绩效管理体系是一个系统工程，上至企业发展战略，下至各岗位的具体执行，如何从企业的战略到绩效，可以通过成型的工具和模型来实现，本文从绩效管理体系设计角度分析，提出组织绩效管理和个人绩效管理的基本架构，借鉴华为公司的绩效实践进行逻辑分析，供笔者借鉴和参考。
一、绩效管理体系
企业的绩效管理是如何从老板的层面，就是从企业的战略层面落到企业的管理层面，也就是落到我们一些核心部门，或者说副总裁VP，各位总监这个层面，进一步的如何落到我们的一些骨干员工，像我们的主管、像我们的一些核心岗位的同事，他的个人绩效这个层面。
1、厘清公司战略，规划业务
厘清战略是进行绩效体系建设的基础，可以借助一些工具协助我们来描述公司的战略目标，这些工具分析是BLM模型、战略地图，一般操作步骤是借助BLM模型来分析梳理公司的战略意图、洞察市场，创新设计三个动作完成公司整体业务规划，根据公司整体业务规划来设计关键任务，在关键任务的指引下对相应的基础保障进行盘点和规划，具体逻辑框架如下图所示：
2、导入战略地图进行深度分析
战略地图的基本框架包括四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营、学习与成长维度，企业可以根据自己所处的行业特点和管理需要增加或减少维度。通过战略地图我们可以清晰了解企业赚钱的逻辑，以及这战略主题之间的因果支撑关系。按BLM模型框架分析结果可以按战略地图各维度进行归类绘图，具体归类可参照如下思路：
（1）业务设计成果可以归为战略地图的财务维度和客户维度；
（2）关键任务成果可以归为战略地图的内部运营维度；
（3）人才、组织、文化氛围可以归为战略地图的学习与成长维度。
完成大致归类后，我们需要进行深入的逻辑分析和验证，寻找各个因素之间的逻辑支撑关系，当然，我们也需要对BLM模型的成果的描述进行相应的规范，建议在战略地图中的战略主题采用动宾结构进行描述，比如：提高、改善、加强、建立等。
3、形成公司级关键绩效指标
通过战略地图的梳理，我们已经对图中各战略主题进行规范，将各维度的战略主题导出到平衡计划卡的四个维度之中，寻找各个战略主题的衡量指标，可借鉴如下工具进行提炼归纳：
| 维度 | 战略主题 | 衡量指标 | 2018度目标 | 2019年目标 | 行动计划 |
| 财务维度 | |||||
| 客户维度 | |||||
| 内部流程 | |||||
| 学习与成长 |
4、事业部/部门关键绩效指标
公司层级更多的是关注一些经济指标，一些核心的业务要求变成了需要去做公司级的经济指标分解，需要去做职能和流程的梳理，需要去做责任部门，特别是每一个部门和每一个利益相关者，在过程中承担的职责以及相应的权力的划分。
部门关键绩效指标以结果性指标为主，部门关键绩效指标除了承接公司级关键绩效指标还需要从本部门承担的职能及关键流程层面进行分析，提炼考核指标，同时还要关注责任部门与利益相关者的要求提炼考核指标。
5、个人关键绩效指标
个人关键绩效指标一般偏过程性的指标，从三个方面分析和提炼
（1）部门关键绩效指标分解
（2）岗位职责推导
（3）关键任务执行
在提炼个人关键绩效指标时，我们要理解作为一个岗位，他关注的是什么?他关注的已经是岗位职责，关注他自己的关键任务，关注一些KPI的量化、拆解。
二、组织绩效管理
从公司战略或者从老板层面关注的经济结果指标到部门再到岗位，每个层次之间的逻辑关系至少是上层的关键的点不被遗漏，能够从下往上、从上往下两条线都是顺的、都是通的，如下图所示：
1、事业部（部门）绩效指标的承接关系
组织绩效是用来阐述从公司层面的绩效考核的目标，到我们事业部部门层面的绩效考核的目标，从上图可以看出：要实现公司的目标的目的，需要从企业也就是公司层面的公司的目标和策略，再到公司的关键任务。那么这个层面，我们常用的方法是召开BLM的这样的研讨会，就是业务领导力模型的这种专门的研讨会做战略梳理和战略分解。
接着，需要要把公司层面的关键任务拆解到事业部（部门）层面，形成事业部（部门）层面年度的或者是说长远一点，一年的、三年的、五年的关键任务，以及相应的关键绩效指标，这一步也是通过业务领导力模型BLM研讨会去完成的。
2、组织绩效指标提炼
组织绩效管理，通常我们是参照平衡计分卡的思路分析，通过平衡计分卡四个维度来进行考量，具体的考核量表如下表所示：
（1）财务维度，财务实际上是就是要求每一个事业部或者说部门（含一级、二级部门）所在的运营范围和权限范围，在多大程度上要对整个公司承担应有的贡献和责任，主要体现在所在部门的经营结果目标、业务目标。
（2）客户维度，指的是所在的事业部部门（含一级、二级部门），他们的日常活动范围如何代表公司与我们的客户发生联系，这个客户不仅是指外部客户，对于职能部门来说，客户有的时候是指内部客户。他们在客户之间的活动中如何对客户施加影响？应该包括哪些对提升客户体验负责任的行为？下一步的客户的这样的拓展计划是什么？
（3）内部运营，指内部的运营和流程范围。在这个层面，我们应该思考如何来梳理我们的业务流程？如何来优化改善我们的业务流程？最终实现让我们的整个公司的运营能力得到提高。
（4）学习与成长，学习成长主要表现为三个方面，有关人力资源方面的，主要对关键人才的储备、培养；有关组织能力方面，我们组织的灵活性、复制性，组织学习的提高，包括内部普通员工、工人的培训成长等，通常是两个指标为宜。
3、组织绩效结果处理
组织绩效的一个考核结果一般可以从两类来分析，一类是事业部，一类是平台部门（职能部门），我们是分五个等级的， BLM模型这个方法,最后不是直接以分数来衡量的，而是将结果划分成几个等级，下图等级划分供大家参考：
三、个人绩效管理
前面我们对组织绩效管理进行深入分析，明白组织绩效如何从公司层面有效地传递到部门层面、事业部层面，甚至传递到二级部门层面，一个小团队层面。
如何把组织绩效与个人绩效进行有效地连接，个人绩效并不是指全员，更多是包括非生产线员工以上的，换句话说班组长以上的，我们通常称之为主管、科长、经理、协理，当然与包括国内很多企业的资深经理、总监。
1、个人绩效的承接与分析
2、个人PBC设计思路
完成个人绩效指标的分解，我们需要设计人个人绩效量表，我们耳熟能详的华为就是借鉴IBM而设计的个人绩效承诺PBC考核量表，其结构如下
管理指标适用于有直接下属的管理者，主要是衡量如何带团队，如何培养人，如何带领团队去完成整个团队所负责的组织绩效这样一个关键的衡量，一般以2到3个指标为宜。
发展目标主要指员工个人发展的要求，包括技能和知识两个层面，主要包括如何提高自己的能力，对将来的工作以做到更好的支撑这个层面，一般以2到3个指标为宜。
综上，我们从战略目标出发，分析了战略目标的来源及逐级分解的步骤，其间我们提供了一些操作思路和操作工具，供大家参考，希望对企业的战略绩效的推动有所贡献。
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文章来源于智帮咨询
