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前段时间，智帮咨询的一位客户找到我。
“刘老师，我们定的目标很清楚啊。销售额增长30%，客户满意度提升到90分。”
他看上去有些委屈。
“可团队就是不给力。我天天开会强调，他们还是各干各的。”
我问他：“你跟团队沟通目标的时候，他们什么反应？”
“反应？”他想了想，“也没什么反应。就是点点头，说知道了。”
这就是问题所在。
目标沟通，不是你在台上讲，他们在台下听，就完了。
核心是什么？
共信。
没有共信，就是“你说你的，他干他的”
什么叫共信？
不是“共同知道”，是“共同相信”。
你信这个目标能达成，团队也信。
你信这条路能走通，团队也信。
你信拼了命也要干成这件事，团队也信。
就像一艘船。
船长要往东开，但船员不信东边有岸，那这船就开不动。
或者，船员信了，但各划各的桨，方向不一样，船还是在原地打转。
共信，就是大家都信，而且朝一个方向使劲。
没有共信？
那就是你说你的，他干他的。最后谁都干不成。
可为什么很多管理者，做不到共信？
因为他们只做了“向下沟通”，没做“向上”和“平级”。
真正的共信，得靠三位一体沟通。
向上沟通，不是“汇报”，是“对齐认知”
很多人觉得，向上沟通，就是汇报工作、争取资源。
但真正的向上共识，远不止这些。
你得让上级明白三件事。
一个是，共识目标。
我们为什么而存在？
听起来很虚。但这是最实在的问题。
这个团队、这个项目，到底解决什么问题？
比如，你负责一个新产品的推广。
你可以说：“我们要把销量做到1000万。”
但更重要的是说清楚：“我们要让这个产品成为行业标杆，改变用户的使用习惯。”
前者是数字，后者是意义。
数字，只能让人完成任务。意义，才能让人愿意拼命。
另一个是，共识价值。
我们将成为什么样子？
如果只盯着眼前的KPI，团队很容易陷入短期主义。今天完成了，明天怎么办？后天呢？
你得告诉上级，这个目标达成后，我们会变成什么样。
是市场份额第一？还是品牌影响力提升？还是团队能力上了一个台阶？
未来是什么样？说清楚。
上级才会真心支持你，而不是敷衍。
还有一个是，共识荣誉。
我们做事的标准是什么？
什么事能做，什么事不能做？遇到冲突时，怎么选择？
比如，为了冲业绩，能不能牺牲产品质量？
为了省成本，能不能降低服务标准？
这些问题，你和上级必须提前达成共识。
否则，等出了问题，谁都说不清楚。
我们智帮咨询服务过一家制造业企业。
他们的生产总监跟我说：“刘老师，我们老板天天让我们降成本，但又要保质量。这怎么可能？”
我问他：“你跟老板讨论过，降成本是为了什么吗？”
他愣了：“为了省钱啊。”
“只是为了省钱吗？”
后来，他去找老板聊了一次。才知道，老板是因为今年行情不好，想留点余粮过冬。
明年如果行情好转，还要扩产能。
他听完，心里就有数了。
降成本，不是为了省钱，是为了活下去，为了明年能扩张。
目标一对齐，方法就好找了。
平级协同，光喊“配合”，为什么没人理你？
跨部门协作，是很多管理者最头疼的事。
为什么？
因为大家目标不一致。
你想快，他想稳。你想省钱，他想保质量。
怎么办？
得让对方看到，帮你，就是帮他自己。
听起来有点功利。
但这就是共赢。
一个是，共赢目标。
为什么对方要跟你协同工作？
因为你们的目标是一致的。
比如，你负责销售，想让技术部门配合做一个新功能。
你不能只说：“这个功能很重要，你们赶紧做。”
你得说：“这个功能上线后，客户满意度会提升，投诉率会下降。技术部门的考核指标里，不就有客户满意度吗？”
你的目标，得和对方的目标，绑在一起。
他帮你，就是帮他自己。
另一个是，共赢策略。
做什么？怎么做？
这得说清楚。
不是“你帮我做个功能”，而是“这个功能的具体需求是什么，技术难点在哪里，我能提供什么支持”。
细节越清楚，对方越愿意配合。
还有一个是，共赢责任。
对达成目标有什么帮助？
你得让对方明白，这件事不是你一个人的事，而是大家的事。
责任，得绑在一起。
做好了，大家都有功劳。做不好，大家都有责任。
这样，才能真正协同。
就像两个人抬一张桌子。
你想快点到，他想稳点走。
如果你只管自己快，桌子就歪了。
得让他看到，走快了，对他也有好处。比如早点到，早点收工。
这样，他才愿意跟你一起加速。
有家企业，销售部门和技术部门，经常吵架。
销售说：“客户要这个功能，你们赶紧做。”
技术说：“你们天天提需求，我们忙不过来。”
后来，他们做了一个调整。
每次销售提需求，必须说清楚：
这个功能，能帮客户解决什么问题？
做了这个功能，预计能带来多少订单？
订单增加了，技术团队的奖金也会增加。
技术一听，哦，原来做这个功能，我们也有好处。
从此，配合度大大提升。
向下布置，别只说“做什么”，还要说清“为什么”
很多管理者觉得，向下沟通很简单。
不就是布置任务吗？
“这个月销售额要做到100万，你们加把劲。”
然后呢？
然后员工就开始摸鱼了。
为什么？
因为你只告诉了他们“做什么”，没告诉他们“为什么”。
怎么做？更没说。
向下共启，有三个关键。
怎么共启动力？
两个关键。
一个是，寻找意义点。
为什么要达成这个目标？为什么是这个数字？
目标从哪来的？背后的意图是什么？
比如，你要求团队这个月销售额做到100万。
你不能只说：“公司要求的。”
你得说：“我们上个季度只完成了80%，如果这个月再完不成，明年的预算会被砍。预算被砍，意味着没有新项目，没有加薪机会，甚至可能裁员。”
把目标和员工的切身利益挂钩，他们才会真正在乎。
另一个是，寻找动机点。
这个目标，和员工有什么关系？
怎么讲清楚方法？
得回答这几个问题。
目标是什么？用意是什么？
我们希望通过这个目标，实现什么目的？
做到什么程度，才算达成？
路径是什么？什么时候截止？
我能提供什么资源？
这些问题，一个一个说清楚。
否则，员工会觉得，这是一个“不可能完成的任务”。
路径清楚了，员工才敢迈步。
就像让人爬山。
你不能只说“山顶有宝藏，快爬”。
你得告诉他，哪条路好走，哪里有水源，爬多久能到。
路径清楚了，他才敢迈步。
怎么共启计划？
接下来，你的具体计划是什么？
你的推进节奏是什么？
你将马上开始做的是什么？
这不是你单方面定计划，而是和员工一起讨论。
让他们自己说，接下来怎么干。
为什么要这样做？
因为只有员工自己说出来的计划，他们才会真正去执行。
自己定的计划，才会真正去执行。
因为那是他自己的承诺。
最后的话
目标沟通，不是一场独角戏。
不是你在台上讲，下面的人在台下听。
而是一场对话。
向上，你得和上级达成共识。
平级，你得和同事达成共赢。
向下，你得和下属达成共启。
三位一体，才能真正做到共信。
有了共信，团队才会有凝聚力。
有了凝聚力，团队才会有战斗力。
记住，目标沟通的终点，不是“他们知道了”，而是“他们相信了”。