东莞某五金加工厂的基本情况是：营收 1.2 亿｜员工 180 人｜8 个月驻厂。合作前最扎眼的问题是：合作前：换模时间 90 分钟、客退率 4.8%、直通率 76%。老板说"品质问题快把我逼疯了"。
这类问题在工厂里很常见。每天都有人在忙，每个部门也都觉得自己没闲着，但一到交付、成本、质量和人员稳定性这些硬指标上，结果就是上不来。
这家五金加工厂做了 12 年，营收 1.2 亿，客户主要是珠三角的 3C 电子和家电企业。冲压、折弯、焊接、表面处理几道工序看起来都不复杂，但品质问题一直没断过。
我们先把换模动作拆开，重新定义工装准备、首件确认、异常升级和班组复盘。再把品质指标接进班组激励，不让改善只停在车间口号里。
老板后来讲，最值钱的不是几个指标变好，而是现场终于知道每天该盯什么。
项目组进场后，先看现场、看数据、访谈关键岗位，再把问题拆成三条线。
很多动作靠经验推动，关键节点没有明确责任人。问题发生后，大家都能解释原因，但没人真正为闭环负责。
换模时间、客退率、直通率这些指标以前也看，但更多是月底复盘时看结果，没能变成每天的管理动作。
员工不是不努力，干部也不是不想管。问题在于系统没有告诉他们：什么动作最重要，做到什么程度算达标，做不好谁来处理。
先把老板关心的结果翻译成部门和岗位能执行的动作，不讲大概念，直接对准数据和现场。
建立周复盘、异常升级、责任到人和关键岗位训练。制度不是贴在墙上，而是每周都有人拿它开会、追踪、纠偏。
顾问不会一直站在现场，所以后半段重点是训练干部。让现场主管、部门负责人知道怎么开会、怎么盯指标、怎么处理跨部门卡点。
以前我们总觉得问题在某个人身上，后来才发现是管理系统没搭起来。智帮不是只给一份报告，而是陪我们把动作一个个跑通。
东莞某五金加工厂 · 项目负责人
访谈老板、部门负责人和一线骨干，梳理核心数据和现场流程。
把经营目标拆到部门、岗位和会议节奏里，明确责任边界。
围绕关键问题做流程优化、异常闭环和干部训练。
把有效动作固化成制度、表单和会议机制，让团队能自己持续运行。