中山某电子装配厂的基本情况是：营收 2.3 亿｜员工 420 人｜10 个月。合作前最扎眼的问题是：合作前：人均产值 28 万/年、在制品库存 18 天、准时交付率 81%。"效率一直上不去，钱花在哪不知道。"
这类问题在工厂里很常见。每天都有人在忙，每个部门也都觉得自己没闲着，但一到交付、成本、质量和人员稳定性这些硬指标上，结果就是上不来。
这家电子装配厂最典型的问题，是车间每天都很忙，但经营数字看不出忙出了什么结果。订单插单、物料短缺、返工返修混在一起，最后只能靠主管现场救火。
项目先从计划节拍、在制品边界和经营分析会切入，把生产动作和经营结果重新接起来。
项目组进场后，先看现场、看数据、访谈关键岗位，再把问题拆成三条线。
很多动作靠经验推动，关键节点没有明确责任人。问题发生后，大家都能解释原因，但没人真正为闭环负责。
人均产值、在制品库存、准时交付率这些指标以前也看，但更多是月底复盘时看结果，没能变成每天的管理动作。
员工不是不努力，干部也不是不想管。问题在于系统没有告诉他们：什么动作最重要，做到什么程度算达标，做不好谁来处理。
先把老板关心的结果翻译成部门和岗位能执行的动作，不讲大概念，直接对准数据和现场。
建立周复盘、异常升级、责任到人和关键岗位训练。制度不是贴在墙上，而是每周都有人拿它开会、追踪、纠偏。
顾问不会一直站在现场，所以后半段重点是训练干部。让现场主管、部门负责人知道怎么开会、怎么盯指标、怎么处理跨部门卡点。
以前我们总觉得问题在某个人身上，后来才发现是管理系统没搭起来。智帮不是只给一份报告，而是陪我们把动作一个个跑通。
中山某电子装配厂 · 项目负责人
访谈老板、部门负责人和一线骨干，梳理核心数据和现场流程。
把经营目标拆到部门、岗位和会议节奏里，明确责任边界。
围绕关键问题做流程优化、异常闭环和干部训练。
把有效动作固化成制度、表单和会议机制，让团队能自己持续运行。