江苏某机械设备公司的基本情况是：营收 2.5 亿｜员工 380 人｜10 个月。合作前最扎眼的问题是：合作前：新产品立项到量产 18 个月，图纸变更每次 8 版。"客户等不及，订单给了竞争对手。"
这类问题在工厂里很常见。每天都有人在忙，每个部门也都觉得自己没闲着，但一到交付、成本、质量和人员稳定性这些硬指标上，结果就是上不来。
我们没有照搬重型 IPD，而是先把立项、评审、变更和量产移交四个节点立住。研发团队终于不用每天被销售、生产、客户三头拉扯。
项目组进场后，先看现场、看数据、访谈关键岗位，再把问题拆成三条线。
很多动作靠经验推动，关键节点没有明确责任人。问题发生后，大家都能解释原因，但没人真正为闭环负责。
立项到量产、图纸变更、项目准时率这些指标以前也看，但更多是月底复盘时看结果，没能变成每天的管理动作。
员工不是不努力，干部也不是不想管。问题在于系统没有告诉他们：什么动作最重要，做到什么程度算达标，做不好谁来处理。
先把老板关心的结果翻译成部门和岗位能执行的动作，不讲大概念，直接对准数据和现场。
建立周复盘、异常升级、责任到人和关键岗位训练。制度不是贴在墙上，而是每周都有人拿它开会、追踪、纠偏。
顾问不会一直站在现场，所以后半段重点是训练干部。让现场主管、部门负责人知道怎么开会、怎么盯指标、怎么处理跨部门卡点。
以前我们总觉得问题在某个人身上，后来才发现是管理系统没搭起来。智帮不是只给一份报告，而是陪我们把动作一个个跑通。
江苏某机械设备公司 · 项目负责人
访谈老板、部门负责人和一线骨干，梳理核心数据和现场流程。
把经营目标拆到部门、岗位和会议节奏里，明确责任边界。
围绕关键问题做流程优化、异常闭环和干部训练。
把有效动作固化成制度、表单和会议机制，让团队能自己持续运行。