东莞某家具制造企业的基本情况是：营收 1.8 亿｜员工 320 人｜10 个月。合作前最扎眼的问题是：合作前：年度营收目标完成率 73%，部门各管各的，跨部门项目全靠老板亲推。
这类问题在工厂里很常见。每天都有人在忙，每个部门也都觉得自己没闲着，但一到交付、成本、质量和人员稳定性这些硬指标上，结果就是上不来。
我们把年度目标拆到部门关键动作，再用经营复盘会追过程。以前跨部门项目靠老板推，后来每个项目都有责任边界和节奏表。
项目组进场后，先看现场、看数据、访谈关键岗位，再把问题拆成三条线。
很多动作靠经验推动，关键节点没有明确责任人。问题发生后，大家都能解释原因，但没人真正为闭环负责。
年度达成率、跨部门准时率、超额完成这些指标以前也看，但更多是月底复盘时看结果，没能变成每天的管理动作。
员工不是不努力，干部也不是不想管。问题在于系统没有告诉他们：什么动作最重要，做到什么程度算达标，做不好谁来处理。
先把老板关心的结果翻译成部门和岗位能执行的动作，不讲大概念，直接对准数据和现场。
建立周复盘、异常升级、责任到人和关键岗位训练。制度不是贴在墙上，而是每周都有人拿它开会、追踪、纠偏。
顾问不会一直站在现场，所以后半段重点是训练干部。让现场主管、部门负责人知道怎么开会、怎么盯指标、怎么处理跨部门卡点。
以前我们总觉得问题在某个人身上，后来才发现是管理系统没搭起来。智帮不是只给一份报告，而是陪我们把动作一个个跑通。
东莞某家具制造企业 · 项目负责人
访谈老板、部门负责人和一线骨干，梳理核心数据和现场流程。
把经营目标拆到部门、岗位和会议节奏里，明确责任边界。
围绕关键问题做流程优化、异常闭环和干部训练。
把有效动作固化成制度、表单和会议机制，让团队能自己持续运行。