佛山某注塑制品厂采购与供应商改善案例

每年逼采购降价，利润却越来越薄

这个老板干了一件几乎所有中小制造厂老板都干过的事：每年给采购部下死命令，降价 5%。头两年确实降下来了，老板以为这招好使。

第三年出事了。ABS 原料的主力供应商直接撂挑子：“你这个价你找别人做吧。”后来换了更便宜的供应商，料一上注塑机就出现缩水痕和色差，连续三批货被客户退回，生产线停了四天。

我们接手时拉供应商名单，足足 187 家。光是 PP 料就有 11 家供应商，同一种 ABS 料，三个采购员从三家供应商拿的价格能差出 8 个点。老板说：“每年逼采购降价，第三年差点断供。”

采购只盯单价，算不清真正的总账

根因 1：供应商极度分散，集中议价能力弱

187 家供应商里面，年采购额最大的也就 800 万，最小的不到 10 万。同品类采购量被分散到太多供应商手里，没有一家把它当核心客户，真正的大宗议价能力没有形成。

根因 2：采购考核只管降价，不管质量和停线风险

采购员的 KPI 只有年度降价幅度。为了完成目标，有人换了每吨便宜 30 元的色母粒供应商，结果色差退货造成的直接损失超过 30 万。

根因 3：采购计划与生产计划没有拉通

什么时候买、买多少、找谁买，全靠采购员经验。旺季急单满天飞，物流费翻倍；淡季原料堆在仓库，几百万流动资金被压住。

用运营绩效方式重建采购与供应商管理

第 1 月：供应商盘点与品类归并

先把 187 家供应商按品类、采购额、质量、交付和服务做全量盘点。能合并的品类先合并，不能合并的保留替代供应商，避免一刀切砍掉风险备用。

第 2-3 月：供应商整合与集中采购谈判

同品类从八九家压到两三家。量一集中，第一轮谈判就把主料单价压了 4-8 个点，同时和核心供应商签年度框架协议，锁价格区间和供货节奏。

第 4-6 月：TCO 总成本模型与考核切换

把采购成本口径从进厂单价改为总拥有成本，纳入物流费、质量损失、停产风险和资金占用。采购员考核从降价率切到 TCO 改善率。

供应商少了，采购反而更稳了

6 个月驻场后，采购成本占营收从 62% 降到 54%，供应商从 187 家精简到 89 家，采购总成本按 TCO 口径降低 8%。

更关键的是，采购部不再只拿单价做成绩，而是开始看质量损失、停线风险和资金占用。采购从“年年砍价”，变成“每月算总账”。

项目如何分阶段推进