东莞某家具制造企业战略承接改善案例

老板是全公司唯一知道今年要干什么的人

这家厂老板有个比喻很传神：“我就是全公司的查号台，谁有问题都拨我。”销售接了单不知道车间能不能做，生产排产不知道先做哪个订单，采购不知道下个月该备什么料，最后都来问老板。

根子上的问题是：公司的战略一直锁在老板脑子里。年初大会讲得热闹，散会以后大家该干嘛干嘛。没人知道自己部门今年到底要干成什么样才算及格。

年度目标说冲 2 个亿，但靠哪些产品线冲、投多少资源、哪些项目必须公司级协同，没人能说清楚。年底一算，完成了七成出头，连续几年都是这样。

战略没有解码，组织自然只能各管各的

根因 1：战略没有解码到部门任务

老板心里清楚今年重点是稳住存量 OEM 大客户、突破华东经销商、发力轻奢定制产品线，但销售部 KPI 仍只有“完成年度销售额”。

根因 2：组织是功能筒仓

销售接单、设计出图、采购备料、生产排产、物流发货，五个环节之间没有正式协同接口。跨部门的事，全靠老板亲自打电话协调。

根因 3：绩效体系和战略脱节

研发考图纸数量，生产考产量，销售考销售额。每个部门都在认真做自己的事，但所有人的方向加起来，不等于公司的方向。

先共创战略地图，再把任务拆到部门

第 1-2 月：战略解码工作坊

把老板脑子里的判断倒出来，形成三个战略主题：稳住存量 OEM 大客户、突破华东区域经销商、发力轻奢定制产品线。每个主题对应指标、主责部门和关键里程碑。

第 3-5 月：产销协同机制上线

建立月度产销协调会和每周 15 分钟快速对焦。销售带滚动订单预测来，生产带产能评估来，采购带物料计划来，当面匹配供需。

第 6-10 月：组织架构与绩效体系重构

改为按产品线负责的矩阵式组织，三条产品线各设负责人，对整条线的营收和利润负责。绩效体系贯通公司、产品线、部门和个人。

高管能自己拍板，老板不用天天救火

年度营收从 1.8 亿增至 2.9 亿，目标完成率 132%。跨部门准时率从 52% 提升到 85%，跨部门冲突自行解决率从 0 升至 70%。

更重要的是，产品线负责人开始对整条线的经营结果负责。老板不再是唯一的协调中心，高管团队有了共同的作战地图。

项目如何分阶段推进