这家厂老板有个比喻特别传神："我就是全公司的 114 查号台，谁有问题都拨我。"销售接了单不知道车间能不能做，跑来问他。生产排产不知道先做哪个订单，跑来问他。采购不知道下个月该备什么料，跑来问他。他手机一天充三次电，全在当传话筒。
根子上的毛病是：公司的战略从来没落到地面上过。年初开个全员大会，老板在台上讲了一个半钟头，讲完下面一片掌声，散了以后大家该干嘛干嘛。没人知道自己部门今年到底要干成什么样才算及格。年度目标更是玄学——老板说今年冲 2 个亿，但怎么冲到、靠哪些产品线冲、投多少资源，没人能说清楚。到了年底一算，完成了七成出头。连着好几年都这样。
没解码到任何一张部门 KPI 表上。老板心里清楚今年重点是稳住存量 OEM 大客户、突破华东区域经销商、发力轻奢定制产品线。但销售部的 KPI 表上还是那行字——"完成年度销售额"。战略跟执行之间隔了十万八千里。
销售接单→设计出图→采购备料→生产排产→物流发货，五个环节之间硬生生没有正式的协同接口。跨部门的事全靠老板亲自打电话协调——这是全公司唯一的跨部门协同机制。
研发部考核的是"图纸完成数量"——至于图纸投没投产、产了以后卖没卖出去，跟研发没关系。每个部门都在认真做自己的事，但所有人的方向加起来，不等于公司的方向。
花了两整天，从公司级目标拆成三个战略主题：稳住存量 OEM 大客户、突破华东区域经销商、发力轻奢定制产品线。每个主题对应具体指标、责任部门、关键里程碑。老板说这是他第一次看到自己的想法被画成一张地图。
建月度产销协调会：销售带滚动订单预测来，生产带产能评估来，采购带物料到货计划来，当面匹配供需。每周 15 分钟快速产销对焦，专门解决上周卡住的事。跨部门冲突自行解决率从 0 升至 70%。
调成按产品线的矩阵式——三条产品线各设负责人，对整条线的营收和利润全程负责。绩效体系四层贯通：公司指标→产品线指标→部门指标→个人指标。研发不再考核"图纸数量"，改考"新产品上市后首年销售额"。年底营收 2.9 亿，目标完成率 132%。
以前我一天接七八十个电话，全是问我"老板这个怎么办"。现在我一天接不到十个，因为每个产品线负责人自己能拍板了。去年定 2.2 亿的目标，说实话我心里打鼓——连着多少年都没完成过了。结果年底一算，2.9 亿，完成率 132%。不是谁突然变厉害了，是所有人终于朝一个方向推车了。
东莞某家具制造企业 · 总经理
战略地图 + 三大战略主题 + 部门级指标分解。老板首次看到战略可视化。
产销协调会机制搭建，跨部门冲突自行解决率从 0 升至 70%。
三条产品线矩阵式运行，KPI 体系四层贯通。
年度营收 2.9 亿，完成率 132%，连续两年超额完成。