陈总有一句话我印象特别深，是他在第一次见面时说的："你以为你有渠道，其实是渠道有你。"说完他自己都笑了，那种苦笑——做了十五年生意的人，发现自己其实是在给经销商打工。
厂子在福建做了十五年烘焙食品，供超市、供连锁便利店、供企业食堂。生意做到1.5亿，听起来不错。但你翻他的财务报表，经销商渠道占了82%，线上几乎为零。最大那个经销商占了他将近40%的出货量，每年谈续约的时候，对方第一句话就是"今年价格再让3个点"。不让？他扭头就找隔壁省的另一家厂。从35%的毛利一路被压到22%，再往下掉厂子就是在给经销商白干活了。
陈总不是没想过自己搞线上。招了个电商运营，干了半年，一个月卖不到3万块钱，工资加推广倒贴了十几万。最气的是有一次他在超市巡店，看到自己的产品摆在货架上——包装上印的是经销商自己的牌子，价格翻了一倍。消费者买完根本不知道这个饼干是谁做的。他站在货架前面站了五分钟，回来跟团队说了一句话："我们做了十五年，连名字都没留下。"
顾问进场的第一个发现就让陈总倒吸一口气——不是经销商太多管不过来，恰恰相反，是太少了。少到任何一个翻脸都能掐住你的脖子。
82%的营收集中在前5个经销商手里，最大那个一家占了将近40%。这不是合作关系，是人质关系。顾问拉了一张表：过去三年，这个最大经销商的年采购量涨了15%，但给你的价格压了11%。他在增长，你在替他承担成本。
年销500万的大商跟年销30万的小店，拿的返点政策一模一样——年终返3%。大商觉得你不重视他，小店觉得你要求太高。两头都不满意，两头都在流失。
出厂价按面粉+糖+油+人工+包装算，消费者买的时候按"值不值得"算。中间这块溢价——从出厂到货架翻了大概两到三倍——没有一分钱回到厂里。没品牌，就没有定价权。没有定价权，成本涨一分你就亏一分。
按销量、回款速度、终端覆盖能力把38家经销商分成S/A/B三级。S级5家签年度框价协议——价格锁死、年度采购量锁定、超出部分阶梯返利。A级12家给区域独家保护，但必须完成季度铺货率指标。签框价协议那天，最大的S级经销商负责人跟陈总说了一句："陈总，早就该这样了。"三个月后经销商占比从82%降到67%，毛利回到26%。
开天猫旗舰店和抖音企业号两个主渠道。产品不对——原来的5公斤商用大包装，电商用户谁买？改成500g家庭装、200g尝鲜装、节日礼盒装。包装设计重新做，走家庭烘焙场景。组建3人电商小组——运营、内容、客服。不是外包，是内部建能力。第六个月月销稳定在80万以上，毛利是65%——不需要给经销商分、不需要给超市进场费。陈总第一次看到线上后台数据的时候问了一句话："这个毛利是真的吗？"是真的。
注册自有品牌商标，所有线上渠道和A级以上经销商统一打自有品牌出货。不再给任何经销商贴牌的空间。同时上线了产品追溯码——消费者扫码能看到生产日期、原料产地、质检报告。不是多高科技的东西，但放在货架上，旁边那包没码的饼干看起来就像三无产品。到第八个月，线上年化营收1600万，经销商占比41%，综合毛利率31%。
以前每到月底就等着经销商打款，睡不着啊，不知道他们今年还续不续约。那种感觉你知道吗——你做了十五年生意，每一年年底的命都捏在别人手里。现在线上每天都在进账，稳定得很。最爽的是上次在超市看到我们自己的品牌摆在货架上——这是我自己的东西，不用贴别人的牌了。我女儿在超市看到还拍了照片发朋友圈，说"我爸做的饼干"。
福建某食品加工企业 · 总经理
识别S级5家、A级12家、B级21家，完成经销商画像和分级标准制定。
S级经销商全部签框架协议，经销商占比降至67%，毛利率回升至26%。
天猫旗舰店+抖音企业号上线，产品规格改为家庭装，月销突破50万。
统一品牌出货，产品追溯码上线，线上月销稳定超100万。
经销商占比41%，毛利率31%，线上年化营收1600万，渠道结构实现根本性改善。