绩效薪酬管理咨询公司：提炼职能职责绩效指标的三大步骤四个思维

从经营目标到绩效指标的整个环节，我们可以清晰地看到各个指标与经营目标之间的逻辑关系。换句话说，如果在运营过程中能够保障这些指标的达成，那么经营目标达成的概率自然就提升了。然而，在具体从事绩效管理时，我们会发现这些关键绩效指标还无法真正涵盖管理的各个环节，因此还需要一些补充指标来衡量具体的经营过程。

因此，我们需要从部门职能和岗位职责的层次分析支持经营目标实现的一些绩效指标。尽管这些指标并不直接支撑经营目标，但它们能够保障经营活动有序开展。

一、通过职能职责提炼绩效指标的三个关键步骤

从部门职能到绩效指标的过程通常需要经过三个具体的环节：

第一步：识别关键职能

在我们给客户提供具体咨询服务时，我们通常采用一图四表的模式来理清部门的关键职能。一图指的是部门职能地图，而四表则是梳理过程中使用的工具和结果呈现工具。关于具体的一图四表操作思路，我们可以在另外的时间进行分享。在这里，重点介绍一图的基本逻辑框架。

一图仍然采用思维导图的形式，其中心主题是某个部门的职能地图。在这个地图的下方，我们进行关键职能的分解。在识别关键职能时，我们可以采用流程思考法和职能模块思考法。流程思考法实际上是按照做事的先后顺序来思考，适用于公司的一线部门，例如研发、生产、采购和销售等部门。而职能模块法则适用于公司的二线部门，比如人力资源、行政、财务和战略管理等部门。

这个部分我们仅做初浅的介绍，不做详细说明。关于流程思考法和模块思考法，我们可以另外安排时间进行具体分享。总之，部门职能梳理是企业最基础性的管理工作之一。一旦职能清晰了，流程也就能够顺畅进行，效率自然就会提高。

第二步：识别关键活动

确定某个具体的关键职能包含哪些关键活动是寻找绩效指标的关键。尽管一些部门在某个关键职能上存在相似之处，但在具体的业务活动上却有明确的分工。因此，应该承担的绩效结果也会有所不同。

在思考某个具体关键职能所包含的关键活动时，可以使用 PDCA 法进行思考。以人力资源部门的薪酬福利管理这一关键职能为例：

在计划环节（P、A）包括的关键活动有：

1.制定并完善公司的薪酬福利方案和制度，并报请公司领导审批。

2.编制公司的年度薪资总额计划，并报请相关领导审批。

在执行环节（D）中包括的关键活动有：

1.根据考核、考勤和行政奖惩记录编制员工薪酬和津贴表。

2.负责计算和发放公司本部门员工的薪酬福利。

对新进员工、考核员工和人事变动后的员工进行薪资调整。

在指导监控环节（C）中包括的关键活动有：

1.监督和指导下属控股公司薪酬福利的计算和发放工作。

2.根据薪资计划控制各部门人员编制和薪资总额。

第三步：提炼绩效指标

针对每个关键职能，通过描述关键活动的状态，从”多快好省”这四个维度寻找具体的绩效指标。

二、提炼职能职责衡量指标的四个维度

提炼关键指标实际上是一种进行价值思考的方式。严格来说，每个部门都应该为公司的绩效结果做出一定的贡献。

一般来说，提炼部门的关键绩效指标主要以职能模块划分为基础。每个职能模块的划分都应该为部门贡献其价值，因为每个职能模块要么是部门内部组织的划分依据，要么是部门内部岗位设置的依据。

在提炼职能模块的关键绩效指标时，通常采用”多、快、好、省”的思考法。也就是通过这四个维度来思考寻找该职能模块的关键绩效指标。同时需要参考该职能模块所包含的关键活动。

“多”指的是在履行该职能或职责所产生的结果中，有哪些结果是越多越好的。以生产部门的生产加工职能为例，从履行该职能所产生的结果来看，产出越多越好。

“快”指的是履行该职能模块时，从”快”的角度思考，有哪些指标是越快越好的。

“好”指的是履行该职能模块时，从质量的角度思考，有哪些指标能够体现该职能模块的质量。以生产部门的生产加工为例，可能包括产品合格率、一次通过率等质量衡量指标。

“省”指的是在履行该职能模块时可能存在的成本，或者通过履行该职能模块可能减少的成本。将这些项目列出来，作为衡量该职能模块的关键指标。

三、绩效指标提炼的一个原则

在具体的提炼过程中，我们发现许多管理者不善于提炼关键指标。不仅在指标选择方面存在误区，而且在如何有效描述指标方面也存在一些问题。那么应该如何检查绩效指标的质量呢？

一般来说，可以通过SMART法则对绩效指标进行检验。SMART法则包括五个维度，可以全面检查每个考核项目的有效性。具体的分析过程如下：

第一个维度是「具体的」。以「培训参与及达标度」为例，首先要问的是，这个指标是否具体明确？从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面：一是是否参与了培训，二是培训是否达标。一般情况下，只有参与培训才可能涉及到培训考核是否达标的问题。因此，如果考核期间存在多次培训考核，可以直接修订为「培训考核未达标次数」（未参与培训视为当次培训考核未达标）。

第二个维度是「可衡量的」。以某公司对销售人员的考核中列举的「报表及制度的执行完成度」为例，该项目缺乏可衡量性，需要对指标进行修订和调整。例如，可以调整为「未按时提交报表的次数」，这样就可以给定一个具体可衡量的值。

第三个维度是可「实现的」，主要指目标值的约定不能过高。对于超越现实的目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪。比如，员工本来只能承受100斤的负重，却要求他背负200斤，这就是不可实现的要求。再举一个例子，如果你是北京区域的销售总监，让你实现2,000万的利润目标，这个要求就不太科学。销售总监可以对销售额、回款、销售费用等方面承担责任，但是无法完全控制利润，因为利润涉及到许多因素。如果确实需要考虑利润这个维度，最好选择销售毛利率这个指标。

第四个维度是「相关的」，这里所指的相关性包括两个层面。一方面，所列举的考核项目应该与其背后的目的相关；另一方面，所列举的考核项目应与员工的岗位职责相关。举个例子，某公司为了提升APP产品质量，提出应用商店中APP评分不低于4.5分。然而，影响应用商店中APP评分的因素可能很多，并不完全与产品质量相关。如果考虑相关性，不如修订为「应用商店中APP差评中，有关产品质量缺陷的比率减少50%」。

第五个维度是「时间限制的」，在考核项目中，可以理解为考核周期。有些指标是月度考评，有些是季度考评，还有些是半年或年度考评。每个指标都需要明确的时间限制。

所以，通过职能职责提炼绩效衡量指标一般都可以按上述三个步骤、四个维度和一个原则，就可以把看上去比较笼统的内容具像化，达到有效衡量的目的。

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