通过分解公司年度经营目标，梳理职能职责形成各部门关键绩效指标库，这些工作只是绩效管理的基础性工作，让绩效真正落地还需要对运营管理过程进行检查与评估，对出现的偏差及时修正，最终才能确保年度经营目标的实现。
各部门关键绩效指标库只是将公司年度目标落实到部门，真正“责任到岗，责任到人”，还需要通过岗位绩效考核表对部门关键绩效指标库进行再次分解与承接，有时，甚至会将目标落实到当期的某项具体工作任务上，也就是说，让部门内部各个岗位清楚知道考核期必须完成哪些重点工作，达成哪些目标，此时，就需要针对部门内部不同的岗位设计具体的考核表，一般我们也称之谓《绩效计划与考核表》，有些企业也称之谓《绩效计划与承诺表》，比如 IBM 一直使用的 PBC 考核表，就是一种典型的承诺型的绩效计划与考核表。
在具体的实操工作中，我们见过很多绩效计划与考核表，有些设计得非常复杂，不仅体现在指标选择上还体现在具体描述上；有些考核表包括项次非常多，我曾见过一个最夸张的绩效考核表，竟然有30余项考核内容，属于典型的抓不重点，找不到关键，这样的考核表很难体现管理功能。
设计岗位绩效量表常犯的错误
首先，先分析一下在选择考核指标时出现的一些常见的错误：
1、贪多求全
这是在推进绩效考核时常出现的第一个问题，管理者在进行指标选择时，总想把所有的指标都列入下属的考核项目中，有客观的还有主观的，考核项次多达十余项，有些考核项目的权重甚至只有2%。
2、选择一些看似合理，但无法真正衡量的考核项目
有些考核项目看上去很重要，仔细分析发现，既不利于量化，也不便于说明，衡量标准只有靠感觉。比如，某公司人力资经理的岗位绩效量表中有一项招聘及时性的考核，招聘及时性固然重要，但，招聘及时性作为一个考核指标来考核，似乎有些不太合适。
当然，有些公司将招聘及时性指标直接换成招聘计划达成率，看上去已经很不错，可以通过计划招聘人数和实际到岗人数计算出招聘计划达成率，但仍然存在思维的盲区，可能偏离了绩效管理的本质，举个栗子，某位负责招聘的同事，为了让招聘计划达成率这个指标的数据好看，他会努力先把那些比较容易招的岗位招聘到位，那些比较难招的岗位他会一直推迟，因为招这些人花的时间比较，还不一定能招聘到位，最终还影响了自己的绩效分数。所以，绩效指标的选择一定要从管理的角度出发，充分考虑可能因为指标选择而导致的不利选择，这样才能真正达到管理的目标。
3、考核职责，未针对核心绩效结果
比如，某公司对门店长的一项考核项目为：报表及制度的执行完成度。像这样的指标明显是门店店长的岗位职责里陈述的内容，并且作为报表和制度公司里应该有相应的规范，规范里应该就有对不作为的处罚细节，这些点完全没有必要体现在岗位绩效量表上。
4、考核项目指向不清楚
尽管该项工作是该岗位的核心工作，但，在具体提炼指标时描述不精准，导致考核方向出现偏差。比如：培训参与及达标度，这个指标就存在严重的描述偏差和认知偏差，不便于考核与管理，不知道考核的重点究竟的培训参与率还是受训员工的达标率，如果重点检查的是受训员工的达标率，没有参与也就不会涉及到达标问题，所以，如果这个指标重点关注是受训员工的达标率，那就直接改成受训员工的达标率更为妥当。
一张具备管理价值的考核表必须符合管理的基本要求，能够将组织目标再次细化拆解，落实到具体的岗位，形成该岗位当期的《绩效计划与考核表》，所以，一张考核表也体现了管理者对下属岗位在某个考核阶段的具体工作要求。这表考核表是绩效管理小循环的起点，在制定的时候尽可能减少上述四类问题，持续优化，不断精进，不仅提升了绩效管理能力还提升了管理者的管理水平。
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