定期开展企业薪酬管理体系的效能评估，是企业人力资源管理者的重要工作之一。
一般而言，薪酬管理诊断可以包括两个层次的内容。
第一个层次，是总体的扫描评估，这是对企业薪酬管理体系的宏观盘点。
人力资源管理者可以通过问卷调查的方式开展这项工作，问卷的内容可以有针对性地设置，例如员工对于薪酬的总体满意度测试，可以包括：员工个人薪酬总体水平的满意度、个人基础薪酬和绩效薪酬比例的满意度、个人绩效薪酬考核的满意度、与其他同类同型企业薪酬对比的满意度、与本地企业或社会平均薪酬水平对比的满意度、与内部其他岗位员工薪酬对比的满意度等等。
问卷中除了员工满意度的评估之外，对薪酬体系整体结构的评估同样重要。人力资源管理者需要着力聚焦以下一些关键事项：薪酬结构设置的合理性、行业基本属性特征的因素是否反映到了企业薪酬体系中、公司岗位的相对价值是否合理、员工对企业的价值贡献是否精准体现、企业内部不同系统和不同岗位之间的差异性是否合理，等等。
通过对调查问卷的总结分析，人力资源管理者基本可以对本阶段企业薪酬管理的总体情况有所掌握，为进一步细化研究薪酬体系优化的可能性奠定了基础。
第二个层次，则是聚焦薪酬的公平性、竞争性和激励性三个维度。
企业薪酬的公平性评估，主要可以涵盖：
企业内部不同系统间（营销、采购、生产制造、质检、库存、销售、研发、设计，以及其他职能管理）的薪酬公平性，其实也就是相对价值反映到薪酬上的公平性问题。
企业内部同一系统相同岗位之间的薪酬公平性，也就是评估企业是否规避了经常容易出现的“同岗不同酬”问题。
企业内部新老员工之间薪酬公平性，也就是检视企业是否普遍存在“新员工薪酬水平高出老员工一大截而没有妥善解决措施”，从而导致员工不满情绪滋生的问题。
除了这三类比较常见的公平性问题之外，其他有关薪酬公平性的问题也不能忽视。“不患寡而患不均”，这是历史带给我们的重要启示。
企业薪酬的竞争性评估，主要聚焦如下问题的评估：企业的总体薪酬水平、结构性薪酬水平、核心关键岗位的薪酬水平、核心利益群体的薪酬水平、骨干员工群体的薪酬水平、后备力量群体的薪酬水平，以及占据庞大人员基数的基础性岗位群体的薪酬水平，是否具备足够的市场竞争力。与之对标的对象，包括：同地区同行业企业、同地区不同行业但同规模的企业、同地区社会平均薪酬水平、不同地区同行业企业等等。
企业管理者需要要谨记的一条原则是，足够优秀的员工随时可以选择用脚投票，而那些选择留下的员工也不完全是愿意贡献全部智慧和力量的人群，一切都取决于——员工的获得感是否得到充分尊重。
企业薪酬的激励性评估，主要需要分析的是：企业当前的薪酬管理机制、薪酬元素设计、绩效考核机制以及结果应用、专项激励机制，以及其他的福利待遇等，是否具备足够的激励效果。
而对于激励效果的反馈，在有条件的情况下，是需要分层分类进行剖析的。例如，职业经理人团队或核心管理者队伍，更多可以聚焦在中长期激励的范畴进行分析；中层管理者群体，短期激励是核心，中长期激励是对未来的憧憬；基层管理者和广大的员工群体，则必须聚焦在当前的薪酬水平和匹配激励措施是否保障其基本生活所需、是否满足其对薪酬本身获得感的预期、是否满足其对精神追求获得感的预期。
就企业薪酬管理诊断工作而言，企业人力资源管理者需要获得的，不仅仅是完成一次对于企业薪酬体系的全面测评、得到一份评估报告、获得决策者对于薪酬优化的批复以及开展人力资源改革，这只是这项工作最基础的部分。
如果从基础的人力资源优化，扩展到企业战略管理的视角，那么企业薪酬管理诊断工作的意义就不仅仅在于此了。除了进一步规范企业人力资源管理体系，企业人力资源管理者还需要聚焦于三个方面的实施成效——员工的获得感幸福感极大提升、团队的凝聚力向心力得以快速加强、企业的高质量发展目标得到人力资源的稳定支撑。这便是企业人力资源管理的战略意义。
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