绩效体系设计咨询公司，绩效考核：从赏罚到目标导向

自管理科学萌芽初现，管理学家、学者和企业家便开始孜孜不倦地探索如何激发员工的工作热情、发掘员工的潜力、提升企业效益，以实现企业所有者的利益最大化。在绩效考核的漫长发展历程中，可以将其划分为以下四个主要阶段。

第一阶段：平均主义条件下的赏罚调剂

在这个阶段，企业主完全依据其自身掌握的用人标准、判断标准和喜好，对员工进行评价，赏罚金额相对平均。这种平均主义的主导思想是为了实现报酬的调节。这个阶段的企业特点包括：企业主权力高度集中；企业处于创业初期；规模和员工数量有限；缺乏科学管理理念的引导。

第二阶段：主观评价，或称为模糊评价

在这个阶段，企业开始采用“辩优识劣”和“多劳多得”的原则，以实现薪酬差异化。然而，尚未建立起量化、统一的评价标准，企业主或获得授权的管理层根据日常掌握的情况来评价员工，进而确定其获得的报酬。这个阶段的企业特点包括：企业内部存在一定层级结构和管理授权；管理科学处于萌芽或初步导入阶段；采用较为粗放的管理方式。

第三阶段：“德能勤绩”评价，亦称为公务员式评价

在这个阶段，企业试图全面评价员工，引入一些量化评价手段对员工的“德”（道德品质）、“能”（能力）、“勤”（工作态度）和“绩”（工作绩效）进行综合评价。虽然这种方法具备一定的科学性和针对性，但指标过于零散，重点不够突出。这个阶段的企业特点包括：企业正处于科学管理探索和发展的阶段；尝试引入量化管理方法；在量化管理方面仍属于初步阶段。

第四阶段：量化考核与目标导向（MBO）阶段

在这个阶段，通过将员工工作的主要方面进行数字化量化，以数据收集和计算的方式进行绩效考核和评价。这种方法为员工树立了工作业绩标杆，有效避免了评价过程中的“近因效应”和“放大缩小效应”。然而，过多的指标可能干扰了员工的主要工作方向，而指标之间的内在联系也相对薄弱。这个阶段的企业特点包括：企业开始尝试将绩效评价量化，建立起一定的指标体系；在绩效评价中强调目标的设定与导向。

绩效评价方法与技术从诞生至今不断创新，推陈出新。除了上述介绍的方法外，还涌现出诸如利润（责任）中心、H U 绩效考核等许多方法与技术。绩效评价作为人力资源管理和开发领域的关键问题和难点，一直受到广泛关注。随着管理学领域的不断深入研究，相信将会有更多更科学的方法与技术涌现，为绩效评价提供更好的解决方案。

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