股权激励在公司治理、人才挽留和业绩提升等方面具有显著作用，成为中长期激励的主要手段。然而，在实施股权激励之前，需要澄清几个关键关系，以最大限度地发挥其效益。
内部管理与股权激励：相辅相成
一个完善的内部管理制度不仅有助于更好地实施股权激励，同时股权激励也能够完善公司的管理制度，提升核心竞争力，推动经营绩效的提升。股权激励必须与公司管理制度相适应，两者不可分离。即使股权激励方案再完美，若缺乏相应的管理制度支持，其效用将受限。
案例揭示：股权激励驱动管理制度变革
在实际操作中，我们接触到许多成熟稳定的家族企业，领导人可能是夫妻，或控股股东仍保持家族式管理。然而，企业发展遇到瓶颈，需要转型，家族式管理模式面临问题。我们进入企业，通常在这个时机，协助设计股权激励方案。
在与激励对象交流中，他们常关切企业能否真正改变管理体制，实现责权利的统一。他们提出疑问：“我购买股份没问题，老板是否真的会放权？我们只是小股东，或许难以与老板抗衡。”
实际操作中，我们深切体会到，股权激励方案实际上促进了公司管理制度的变革。方案的实施增加了股东人数，迫使原有管理制度改革。股权激励的落地本质上是在引发公司管理体制的变革。缺乏相适应的变革，任何优秀方案都将付之东流。
薪酬体系：薪与酬的双向激励
薪酬体系包含“薪”和“酬”两部分。“薪”即薪水，对个人回报的金钱或物质化衡量。而“酬”指报酬，关注精神层面的回报。有些企业薪水并不高，工作量巨大，员工却快乐满满；而另一些企业薪酬不菲，员工福利优厚，员工却怨声载道。究其本质，问题在于付“酬”上的差异。
股权激励作为薪酬体系的一部分，兼顾了“薪”与“酬”的功能。它强化了薪酬制度的激励效果，让员工在满足基本生活需求的前提下，感受到企业对其努力的认可，增强企业归属感，降低员工流失率，真正助力企业留住人才。
兼顾两方，实现股权激励目标
首先，避免动摇现有“奶酪”。股权激励是制度增量，对现有薪酬体系的完善，减少原有薪酬水平会引发员工“公司在搞新花样”的误解。股权激励是需要出资购买的，因此再削减薪酬进行激励会产生不良预期。
其次，强调“酬”的作用。股权激励不仅是薪酬体系的一部分，更是公司的顶层治理制度，让员工产生对企业的认同感，成为企业的一部分。股权激励不应只是一纸福利，而是正向价值导向，激发员工工作积极性，实现企业的健康发展。
股权激励与绩效管理的完美结合
股权激励与绩效管理是相辅相成、缺一不可的。科学的绩效管理有助于明确股权分配对象，有效实施股权激励。绩效管理提供了评估员工综合素质的方法，股权激励不应割裂绩效考核，而应将两者有机结合。绩效管理为股权激励提供了基础。
为实现股权激励目标，必须引入绩效管理。虽初创企业难以完善绩效管理体系，但理念必须存在。绩效管理也是甄别优秀人才与企业文化融合的方式。股权激励与绩效管理相互促进，不断提升和完善。
股权激励是企业潜力的源头控制，强化员工对企业的认同感与归属感，提升工作积极性；绩效管理则从结果角度控制，全面评估员工业绩，实现改进与提升。两者虽出发点不同，目标却相同，即推动企业绩效提升和发展。
股权激励与内部管理、薪酬体系、绩效管理交织密切，相辅相成。只有处理好这些关系，股权激励才能在企业实际落地，真正发挥作用。
