绩效体系设计咨询公司，华为：打造高绩效文化的成功密码

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什么是薪酬定位？

超越巨头的华为

2013年，华为以惊人的395亿美元销售收入超越了爱立信，成为全球最大的通信设备供应商之一。在这一连串的胜利中，华为的成功离不开其卓越的人力资源管理，尤其是高绩效文化的塑造。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。这一价值观成为华为不断前行的指南，而其人力资源工作始终秉持着“奋斗”和“贡献”的绩效导向。

因为公司价值观的清晰定位，加上高管多数从内部晋升，华为的绩效考核原则在不同团队之间基本保持一致。华为的绩效考核由各级管理团队共同评议，一贯坚定地向高绩效倾斜，以拉开员工之间的差距，秉持“让火车头加满油”的理念。这一倾斜基于以下原则。

1. 以客户为中心

谁对客户的价值创造最直接，谁就应该获得更多的回报。那些能够最紧密地与客户互动、满足客户需求的员工，常常更容易取得高绩效。这意味着一线作战人员的机会通常大于后勤部门的同事。华为鼓励最出色的员工前赴后继投入到一线，这也是华为能够持续吸引卓越人才的原因之一：无论是在晋升机会还是报酬上，一线员工总是拥有更多的机会。例如，在利比亚战乱期间，大多数中国公司选择紧急撤离，但华为却选择与客户并肩作战。事后，这些核心员工连续晋升三级，这清晰地体现了“以客户为中心”在华为的价值分配中的重要性。

2. 坚守“奋斗”文化

“奋斗者”几乎成了华为员工的代名词。那么，什么是奋斗呢？在华为看来，奋斗不仅仅是在战场上呈现，它体现在任何以客户为中心的价值创造和为之付诸努力的过程中。响应公司的号召，投身一线工作是奋斗，服从组织的全球派遣是奋斗，迎难而上满足客户需求是奋斗，克服困难追求卓越也是奋斗。在奋斗的引领下，每天晚上灯火通明的研发大楼、晚上9、10点还有班车启程的场景，到处都有奋斗者的身影。只有这些奋斗者才能成为华为的股权激励受益者，以及未来的管理干部。为了持续激发员工的奋斗动力，华为清零了8年工龄，管理岗位实行能上能下的原则，员工之间轮岗互换，华为的发展史实际上也是员工不懈奋斗的历史。

3. 侧重于“贡献”

华为强调绩效评估的可衡量性，无论是对员工还是对干部的考察，关键都在于绩效因素的可量化。“证据”对于评定绩效至关重要，工作年限和社交圈属于次要因素，真正被公司认可的是个人的贡献。目前，华为实行以PBC（个人绩效承诺）为基础的全面绩效管理体系，目标逐级分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年接受一次绩效评估，结果是唯一的证明。

4. 强调“态度”

公司的六大核心价值观被纳入员工的考核标准，每半年进行一次员工自我评估和主管评价，始终提醒员工公司价值导向是什么，激励员工时刻纠正自身行为。此外，华为还对员工的工作态度进行年度评估，员工需要按照华为员工行为准则自行评估，这种自我审视和内部检视的文化保持团队保持高度激发状态，确保“堡垒不从内部攻破”。

绩效的价值观

相较于其他公司，华为的绩效考核结果并不仅仅成为员工档案的一部分，绩效在公司内部具有重大的实际价值。这种绩效文化的力量促使员工不断突破极限，积极贡献并持续学习，从而推动了公司的不断壮大。

未来的高绩效文化

通过这些绩效原则，华为建立了一个强大的高绩效文化，使其得以在激烈竞争的市场中取得成功。然而，要保持这一文化的活力，需要不断调整和提高。高绩效文化并非一劳永逸的事情，而是一个需要持续关注和不断精益求精的过程。无论你是个人求职者还是企业管理者，理解并实践这些绩效原则都将有助于更好地规划和管理绩效，从而实现更大的成功。高绩效文化是一个不断进化的生态系统，只有不断适应不断变化的市场和内部需求，才能继续保持活力，引领个人和公司走向成功之路。

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