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传统薪酬制度中，工资和职位等级紧密相连，升职等于加薪，似乎再正常不过了。但问题来了：升职的同时，员工的实际能力是否会相应提升呢？或许不尽然。有些员工在高职位上或许不如低职位的员工更有价值。
举个例子，一个技术领域的高手，也许比刚刚晋升的技术经理对公司的贡献更大；一位熟练的工人可能对公司的运转有着与车间主任不相上下的重要性；一位杰出的销售员或许比销售经理对公司更具影响力。
传统薪酬体系，以职级来决定工资水平，通常伴随着升职而加薪。然而，当员工的实际能力与所在职位不匹配时，问题就来了。如果需要调薪或调职，这对员工的积极性和动力会造成严重负面影响，有时甚至引发所谓的“彼得高地”危机，使员工“晋升容易降级难”。
现代企业的组织结构变革越来越注重扁平化，减少管理层级，职位等级薪酬模式显然不再适用。
根据“锦标赛理论”，如果升迁激励不足，就应该通过薪酬激励来补充。
为适应大规模岗位轮换，培养多才多艺的员工，有效避免频繁工资变动，宽带薪酬应运而生。
宽带薪酬是什么？
宽带薪酬，实际上是一种重新构想薪酬结构的方法。它将多个薪酬等级和工资范围重新组合，将其合并成少数等级但范围更广的新薪酬结构。
所谓宽带薪酬，这个“带”包含两层含义：
一是指薪酬水平的幅度；
二是指每个水平包括的职务范围。
通过重新组合多个薪酬等级和工资范围，压缩成较少的职务等级和更广的工资范围。
宽带薪酬的最大特点是：减少薪酬等级。
它把原本可能有十几甚至二十、三十个薪酬等级的企业，缩减成了少数几个等级，并将每个等级的薪酬范围扩大；从而创造了新的薪酬管理体系和操作流程，以适应当下竞争激烈的环境和业务需求。
如何设计宽带薪酬？
宽带薪酬体系并不适用于所有企业或所有职位类型，它主要以员工能力为核心。
哪些情况适用于宽带薪酬体系？这主要取决于员工能力差异的大小。
例如，研发领域与基层服务领域，哪一个更适合采用宽带薪酬体系呢？显然是前者。因为在研发领域，员工需要更高的能力，员工之间的差异更加明显，而且员工的最佳表现与最差表现可能相差百倍。这是宽带薪酬的理想应用场景。
然而，在基层服务领域，如保安、清洁等工作，员工之间的能力差异可能不那么明显，而且这些差异对公司业绩的影响相对有限。在这种情况下，宽带薪酬可能不合适。
在设计宽带薪酬体系之前，需要进行一系列准备工作，包括明确公司的薪酬理念、统计不同职位和等级的员工数量、收集现有薪酬数据、进行市场薪酬调查等。
宽带薪酬设计的关键步骤之一是对岗位的价值评估。这涉及对岗位的责任、工作强度以及所需资格条件等进行评估，以确定不同岗位的相对价值。岗位的等级高低与评估结果直接相关，反映不同岗位之间的差异。
建立完整的宽带薪酬体系通常需要以下五个步骤：
1.确定宽带数量： 首先，企业需要确定使用多少个薪酬宽带，通常在这些宽带之间会有一个明确的分界点。这一决策可以根据岗位数量、岗位价值分类、公司薪酬策略等因素来制定。
2.建立不同薪酬结构： 不同的工作性质和员工需求可能需要不同的薪酬结构，以有效激发不同层次员工的积极性和主动性。
3.确定薪酬浮动范围： 通过薪酬调查数据和职位评估结果，确定每个宽带的薪酬浮动范围和级差，以及在每个宽带内不同薪酬等级和水平。
4.鼓励横向岗位轮换： 在同一宽带内，薪酬增加幅度与不同等级的薪酬增长相似。因此，宽带薪酬体系鼓励员工在不同职能部门之间进行横向轮换，从而增强组织的适应性，并提高多角度思考问题的能力。员工之间的升迁通常较少出现在宽带之间。
5.建立任职资格体系： 为了有效控制人力成本，需要建立相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准和方法，促进以绩效和能力为导向的企业文化。
宽带薪酬的注意事项
宽带薪酬体系的实施可带来许多好处，如鼓励员工轮换岗位和职业发展，创造学习型企业文化，关注员工技能和能力的提高，推动以能力为核心的工作绩效评估，适应企业战略动态调整等。
然而，它也可能引发一些问题：
- 宽带薪酬可能在升迁和个人绩效之间产生差异和矛盾。
- 宽带薪酬可能加重员工对直线经理的依赖，可能导致组织内的不正当行为。
- 宽带薪酬强调个人绩效，但可能忽视组织内部的协同合作。
- 宽带薪酬可能导致员工更加注重个人利益，而不是组织的整体目标。
在实施宽带薪酬体系时，需要注意以下事项：
- 首先，明确企业的人力资源战略。
- 了解行业特点和竞争对手情况。
- 确保与企业管理方式和组织结构的优化相结合。
- 合理确定宽带数量，并根据不同等级的特点设计薪酬。
- 在实施前广泛征求意见，设立试用期和过渡期。
- 设立任职资格和薪酬评级系统。
- 请记住，不是所有企业都适合引入宽带薪酬模式，特别是那些传统薪酬体系运行不正常的企业。
最重要的是，制度并非适用于所有情况。在建立新的薪酬制度时，要根据企业的发展阶段、战略和需求进行调整，而不是生搬硬套。
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