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那天，一家客户找我聊绩效激励。
“我们也推绩效工资啊，”他们说，“花了不少预算，但大家该摸鱼还摸鱼。”
“到底是哪出了问题？”
我看了他们的绩效结构，没说话，只是反问了一句：
“你们发这笔钱，是在奖励什么？”
他们沉默了几秒，然后说：“可能……就是觉得该发吧。”
绩效工资，本该是组织动力的引擎，但在很多公司，它却成了“花钱买失望”。
不是制度太复杂，而是从一开始，激励的方向就跑偏了。
表面挂了“绩效”，但其实和绩效没啥关系
你可能以为自己在发“绩效工资”，但员工眼里看到的，却是“凑数奖励”。
尤其是非销售岗位。
我见过一家公司，研发的绩效工资根据“打卡次数 + 汇报提交 + 年底评分”来定。
研发自己都笑了：“我能写十份PPT，但程序一行都没跑。”
你在用一种低信任的方式，衡量一个高价值岗位。
绩效工资的意义，不是“发钱”，而是“指路”。
你奖什么，大家就干什么。
你误导方向，组织就会用“忙碌感”掩盖“无产出”。
绩效工资的核心，不是“奖得多”，而是“奖得让人服气”
你可能觉得“绩效发得少，员工才不满意”。
但很多人不满意的，从来不是“拿得少”，而是“看不懂”。
明明自己多做了，却连个等级都没上去； 明明加了班，绩效却输给了“会发言”的同事。
这些看不见的“评判逻辑”，才是组织内部最大的焦虑源。
你以为大家在追钱，其实他们在找信任。
当激励系统看起来更像“人情分配”，而不是“价值交换”时，它就已经失去了激励的基础。
有的绩效制度，看起来像激励，实则是威胁
“干不好就扣钱”，“考评靠排名”，“垫底就等于差评”——你是不是也听过这样的激励话术？
这种绩效工资，其实不是鼓励，是恐吓。
短期看，压力能促动；但长期看，只会促成一种心态：
“反正我干多干少，最后还不是一样？”
真正的激励，不是让人“怕”，而是让人“想”。
想去试，想去拼，想知道“自己是不是能更进一步”。
绩效工资真正要激发的，是一种“持续感”。
让人知道：努力了，不一定立刻有结果，但总有人在看见。
你说它是工具，其实它本该是战略的“路径图”
我问过一个做品牌渠道的老板：“你们今年的战略是什么？”
他说：“渠道下沉。”
我点头：“那绩效怎么设计的？”
他答：“客户满意度 + 行政评分。”
我停了一下，问：“那，渠道开拓指标呢？城市渗透率呢？”
他愣住了。
这就是很多企业的现状——战略和激励“各走各的”。
你希望组织奔着市场去，绩效却把人牵回了流程。
激励没错，方向错了。
所有绩效工资的本质，是战略执行的“微装置”。
你奖什么，战略就会在什么地方“落地”。
最后一个误区：绩效工资不是一锤子买卖
很多公司绩效结构，一做就是三年不动。
但市场在变，人心在变，组织任务也在变。
你三年前奖励“稳定”，今年却要求“突破”； 你曾强调“控制成本”，现在却更需要“创新投入”。
那你的激励结构，还能撑得住今天的诉求吗？
绩效不是水泥，是橡皮筋。
要不断校准拉力，调整弹性，防止它在“不动声色中”失效。
一位老HR曾告诉我：“别等到绩效工资发下去了，才来问——怎么大家都没感觉。”
如果发的钱没人动心，那钱也就白发了。
绩效工资，是用钱说话的方式。
但它说的不是“多少”，而是“你愿意支持什么”。
当员工明白：这家公司愿意花钱，让他们去做那些“值得的事”，那他们也就更愿意留下来，把事情做成。
所以，如果你正在设计绩效体系，不妨从这个问题出发：
我想奖励谁，奖励什么？
答案清楚了，制度自然就有了方向。
而那时候，绩效工资不再是成本，而是组织愿景的“投票器”。
——你投了谁，谁就会发光。
