专业绩效薪酬管理咨询公司：智帮咨询，应该从哪些方面来设计绩效指标

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上周有个HR在饭局上问我：”我们花了一个月做绩效设计，员工第一反应竟然是——这和我有关系吗？”

其实她不是第一个遇到这问题的HR。

这也不是个案。

很多企业在设计绩效指标时，看上去”逻辑完整”，实则”情感断层”。

那些写在Excel表格里的目标，员工看不懂、对不上，更不知道自己该从哪开始做。

一位总监曾对我说：”我们的KPI做的很科学，但说实话，团队成员基本不看。”

为什么精心设计的绩效指标，落地时却常常变成一纸空文？

因为绩效指标不是写给老板看的表格，而是写给员工的航向图。

这就像给一艘船配了精密的雷达，却没告诉水手们怎么读懂它的信号，船依然会迷失方向。

指标脱离岗位，等于白设计

指标设计最常见的问题，是”脱离岗位”。

公司战略被直接复制进了员工的考核项。

听起来很有大局观，但落实时却是一场灾难。

为什么？

因为没人知道自己该做什么。

比如，运营岗的指标写着”提升市场占有率”，但他每天做的是流程跟单、单据优化，根本搭不上边。

再比如财务岗，目标是”提升组织效率”。

那他到底是该快点报销、还是多出两版报表？

没人解释清楚。

员工自然也不会觉得自己”被看见”。

我曾咨询过一家制造企业，他们把”优化供应链”写进了一线操作工的KPI。

结果年底考核，这位工人无奈地说：”我每天就是按流程装配，怎么优化供应链？我连供应商都没见过。”

很多企业以为是员工抗拒考核，其实他们只是”没找到自己的位置”。

好指标是脚印，不是空中楼阁

一份好的绩效指标，不该是空中的飞机，而应该是岗位的脚印。

什么意思？

就是员工每走一步，都能在指标上找到对应。

销售不能只看”销售额”这么大而泛的指标。

还要看到”客户开发率”。

看到”成交周期”。

看到”复购转化率”这些具体环节。

财务不能只看”报表完成率”，还应该考虑”预算偏差””账务错误纠正时效”等。

为什么要这么细？

因为员工不是不能接受考核，而是希望指标能”说人话”。

如果他今天花了3小时对账，那这个动作应该在绩效中被认可，而不是淹没在一个大标题下。

记住：员工看不见的指标，就是不存在的指标。

SMART原则：不只是缩写，是思维方式

“我们当然用了SMART原则啊，”一位HR总监跟我抱怨，”但员工还是不买账。”

我问他：”SMART对你来说是什么？”

“Specific具体、Measurable可衡量、Achievable可实现、Relevant相关、Time-bound时限。”他一口气背完。

“那你的指标是怎么写的？”

他给我看了一份：”提高客户满意度、提升团队协作能力、优化工作流程…”

这哪里SMART了？

“提高客户满意度”不具体。

“从85分提升到90分”才是目标。

“提升运营效率”看不见。

“表单处理时长缩短20%”才有衡量依据。

有家电商给客服定了个指标：”提升用户体验”。

团队集体茫然。

直到换成”首次回复时长不超过30秒，问题解决率提升至95%”，大家才恍然大悟。

目标不是立在那儿让人景仰的，而是要每天能靠近一点点的。

关键在于：指标不光要能”量化”，还要”共识化”。

也就是员工能理解，也愿意为它承担责任。

不然再科学的指标，也只是HR和老板之间的游戏。

数据要有根，而非拍脑袋

你有没有听过这样的对话？

“今年销售目标定多少？”

“去年完成800万，今年定1000万吧。”

“为什么是1000万？”

“整数，好记。”

我并没有夸张。

很多公司设定指标时，拍脑袋说”比去年涨20%”，但去年为什么能涨、今年市场变没变，没人关心。

结果定出来的数字，漂亮是漂亮，就是没人能做到。

你有没有翻看过上一年的指标执行情况？

有没有根据业务曲线调整过评分标准？

有家公司给开发团队定了个目标：”每月发布新功能不少于3个。”

结果团队交付了一堆半成品，只为完成指标。

绩效指标不是一次性的，它是一个对话的开端。

定完以后要不断回顾、调试、打磨，就像雕刻一样。

HR不是”打分官”，而是”对齐器”，要让数据、岗位和目标三者之间，慢慢对上焦。

员工参与，指标才有生命力

最被低估的一个动作，是”请员工进来一起讨论指标”。

不是开大会，也不是发调研问卷。

而是拉着每个团队负责人，一对一地问：

“这个指标你认不认？”

“你觉得能达成吗？”

“需要什么支持？”

有时候，员工一句话就能帮你点醒一个偏差。

销售会告诉你，”我更看重客户拓展数”。

客服会说，”满意度的算法是不是该换个模型？”

技术会提出，”缺陷率比修复速度更重要。”

有家企业原本给技术团队定的KPI是”故障修复时间”，结果技术leader说：”与其看修复多快，不如看预防做得好不好。”

于是指标改成了”系统稳定性”，整个团队的工作重心从救火转向了防火。

这些声音，不只是建议，更是他们认领目标的开始。

别怕员工挑战你的指标。

你要怕的，是他们压根不在意。

好指标是共识，不是命令

每次讨论绩效，我都会问一个问题：

“你的指标是用来评价员工，还是帮助员工？”

答案看似简单，但方向却完全不同。

绩效指标设计，看似是一张表格，其实是一场组织对话。

它不只告诉员工该做什么，更表达出公司在意什么。

如果员工看到的是”公司希望我成长”，他自然会更用力。

如果看到的是”公司只想评我好坏”，那考核再精准，也只是流程。

所以，别把绩效指标当成任务清单，而要当成一份共同愿景的拆解。

公司想去哪里？

我在这艘船上的角色是什么？

我们如何一起到达彼岸？

最近有位创始人感叹：”花了那么多钱做绩效系统，员工还是不当回事。”

我问他：”员工参与设计了吗？”

他摇头。

那不就是了。

不是所有人都需要知道公式怎么算，但每个人都需要知道：为什么是这个方向？

你的绩效指标，是用来打分的工具，还是员工的航向图？

你是在做一个评价系统，还是一套成长系统？