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绩效考评是管理者最常用的工具，却也是员工最容易产生不满的地方。

它就像一个测温仪，既能照见制度的冷暖，也能反映组织是否真的”懂人”。

问题不在打分，而在打得是否有据、是否有心。绩效不是一次”评判”，而是一场组织与个人之间的对话，告诉彼此：我们共同在意什么。

这就像一面镜子，不只是照见外表，更要映照内心。

先问目的，再设计体系

我们见过不少企业，绩效考评体系看似完整。

却让员工感觉”用来惩罚，不是激励”。

其实根源很简单：目标不清。

你想通过这套机制实现什么？

是希望员工更加努力？

还是想筛选出高潜人才？

是为了奖优罚劣，还是推动组织文化落地？

目的不同，体系的设计逻辑完全不同。

我曾问一位制造业的人力总监：”你们考评的目的是什么？”

他愣了一下：”就是…评绩效啊。”

看，这就是问题所在。

没有目标的考评，就像没有目的的旅程，开着导航也只是原地兜圈。

考评的起点，不是表格，而是问题。

维度背后是价值观

很多人会说，绩效考评就看三件事：

干了多少。

怎么干的。

有没有成长。

听起来没错。

但一旦落实到打分表上，却经常变成：填表应付、主观评价、评分纠结。

这中间的断层，正是”维度选择”出了问题。

你在考什么，就在传递一种组织价值。

如果你只看业绩，那员工就只盯着结果，不管过程。

如果你强调协作，那考评表上必须出现”团队贡献”的位置。

一家互联网公司把”帮助他人”作为考核维度之一，结果半年后，大家都变得更乐于分享了。不是因为突然变好，而是因为”这里重视协作”的信号被传递了。

一个管理者说得好：”我们设定什么样的考评维度，员工就会努力成为那个方向上的人。”

维度不只是技术问题，而是价值排序。

指标要能照见真实的付出

设定指标，是考评体系的核心操作。

但这一步最容易出错。

不是没有指标，而是指标不接地气。

你问销售，”你被怎么考核？”

“销售额、客户开发数。”

你问行政，”你怎么被考？”

“出勤、文件错误率，还有领导的主观评分。”

有没有发现，越是难量化的岗位，越容易落入”谁看你顺眼”谁就高分的局。

这不是制度的问题，而是指标不够”可感知”。

一位HR做了个小调整：把”工作态度”这种模糊指标，拆分成”响应时间””解决问题的主动性””沟通清晰度”等具体行为，评分立刻客观了许多。

我们建议，设计指标时要回到”岗位具体行为”上。

比如行政可以看”月度流程优化数””会议组织满意度”等等。

你看，考的不是存在感，而是贡献感。

员工需要的不是”模糊的赞美”，而是”精准的看见”。

权重反映岗位价值

权重怎么定？

很多公司直接套公式。

“业绩40%，态度30%，协作20%，成长10%。”

看似合理，实则粗暴。

绩效指标的权重，应该反映出这个岗位在组织中的”价值杠杆”。

比如销售岗位，业绩就是第一生命线，权重当然要高。

而运营岗位，效率和流程优化更重要。

我们见过一家做得很细的公司，每个岗位的考评维度和权重都不同，还做了”岗位价值系数”表。

HR说：”我们不是在评人，是在校准公司期待。”

一位产品经理告诉我：”当我看到’用户体验’在我的考核指标里占了40%，我就知道公司想要什么样的产品了。”

权重的背后，是组织对不同角色的战略定位。

它不是数学分配，而是战略导向。

绩效是未来的起点，不是终点

很多绩效体系的设计，一旦做完，就”封存”了。

一年评一次。

员工拿到结果，说一句”知道了”，就散了。

这不是绩效管理，是绩效存档。

我们建议，考评必须配套”绩效反馈+调整机制”。

不只是告诉员工”你几分”。

而是让他知道”你为什么是这个分”。

“你怎么能做到更好”。

而组织也要根据考评反馈，适时优化机制。

比如是否调整权重、是否增加新的维度、是否引入过程管理。

有家公司每季度评完绩效后，都有”成长对话”环节。不谈分数，只谈：下季度我们一起怎么让你更好。

绩效，是一个动态博弈的系统，而不是一次性打分的仪式。

是未来的起点，不是过去的终点。

绩效是看见，不是评判

绩效考评，其实不是为了”评”，而是为了”激发”。

你设下的每一个指标、每一项权重、每一分反馈，员工都在读：

组织真正想要我成为什么样的人？

所以，别再让绩效考评变成”按头评分”。

它应该是一次彼此看见的过程。

是一次”组织说清楚期待，员工读懂自己位置”的认知对齐。

绩效考评的最终目的，不是筛选，而是成长。

不是证明”你做得不够好”，而是发现”你可以更好”。

你的绩效体系，是在评判过去，还是在引导未来？

是在分数里藏着惩罚，还是在过程中给予支持？