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前两天，一位设计师在绩效复盘会上问我：”客户说满意，我就算绩效高吗？”
他看上去很委屈——不是不接受考核，而是觉得，这些指标没讲清楚他真正努力的地方。
我明白他的感受。
这是很多企业在做设计人员绩效考核时的通病。
大家都在用一把有问题的尺子，然后困惑为什么量不准。
其实，考核表不是一个打分工具，而是一个告诉员工”我们想一起成为什么样团队”的信号。
好的绩效体系不是为了评判，而是为了引导和赋能。
设计人员的价值，远不止”美观”
我们经常把设计岗的价值简化为”图做得漂不漂亮””客户看了喜不喜欢”，但这些只是结果。
真正决定一个设计师是否优秀的，不只是作品，而是作品背后的理解力、交付力和迭代能力。
比如，同样一个Logo修改请求。
有的人三天做五稿，客户仍然不满意。
有的人一次搞定，还附带两个备选建议。
看上去差不多，但背后的专业水平、沟通意识和对业务目标的理解，天差地别。
绩效考核要看到的，正是这份”看不见的差距”。
设计的价值不在于交付图片，而在于解决问题。
图是结果，解决问题的能力才是本质。
考核目标：不是”做多做快”，而是”做对做精”
很多企业在设计考核表时，会习惯性设置”设计交付数量””项目完成时间”作为核心指标。
这样做的初衷是为了效率。
但最后可能变成了一种”赶图文化”的助推器。
我遇到过一位设计总监，他告诉我：”按数量考核后，团队交付数量确实上去了，但创意质量直线下降，返工率反而高了。”
我们真正想追求的，是项目的交付质量提升、设计对商业目标的支持度增强，而不是单纯的产出数量。
所以，在确定考核目标时，HR和管理者要坐下来认真讨论：
这套绩效体系，是要奖励谁？
是那个”准点交图”的人，还是那个”不断提出优化建议”的人？
答案决定了整个体系的导向。
绩效考核的目的不是让设计师做得更多，而是让设计发挥更大价值。
指标设计：要让人知道”怎么做才能拿高分”
如果考核标准太抽象，员工只会猜测。
如果标准太死板，员工又会觉得”干多干少一个样”。
这就像给一个画家一块空白画布，却不告诉他画什么。
或者要求他必须画一棵标准的树，连树叶数量都规定好了。
两种做法，都会扼杀创造力。
在设计类岗位上，我们可以从三个维度入手设计更有效的指标：
一是交付质量。
它不是客户说”好”就够了。
还要包括设计是否符合品牌调性、能否用于多个场景、是否易于迭代等。
我见过一家企业的考核表，把”交付质量”拆成了五个小点：视觉表现力、品牌一致性、功能可用性、可扩展性和用户体验。
每一项都有具体描述和评分标准。
设计师看了就明白：原来这才是公司眼中的”好设计”。
二是交付节奏。
这不是简单的”是否按时”。
而是”是否按阶段反馈、是否提前预警问题”。
有一位资深创意总监跟我分享过他的观点：”我不在乎设计师偶尔延期，但我在乎他能不能提前告诉我’要延期’，以及为什么。”
真正的交付能力，是对过程的掌控，而不只是结果的交付。
三是创意能力。
这不是鼓励”做花活儿”。
而是衡量设计师是否在有限资源下能提出新思路、解决难题。
怎么评估创意？
可以看”方案迭代次数”、”备选方案数量”、”客户采纳率”等。
更重要的是，创意能力还包括设计师是否能将业务目标转化为设计语言。
这需要理解力，而不只是执行力。
我曾经问过一位顶尖设计公司的创始人：”你们怎么评估创意？”
他说：”我们看设计师能不能在客户说’我想要这样’的时候，回答’您其实需要那样’，并且证明自己是对的。”
这才是创意的本质：不是装饰，而是洞察和解决方案。
除了这三个维度，我还建议增加一个容易被忽略的指标：成长速度。
一个设计师本季度比上季度进步了多少？
他是否主动学习了新工具、新技能？
是否能独立处理比以前更复杂的项目？
这些”差值指标”比”绝对值指标”更能激励人。
因为它告诉员工：我们看重的不只是你现在有多好，还有你变好的速度。
真正有用的绩效指标，不是评估员工”做没做”，而是帮助员工”知道怎么做更好”。
好的指标是指南针，不是锁链。
它应该让设计师明白努力的方向，而不是限制他们的发挥空间。
权重分配：不是为了”公平”，而是为了”导向”
很多公司喜欢把权重设成”50%设计质量 + 30%进度 + 20%创意”，听起来很标准，但员工看完后却更迷惑。
不是不能设权重，而是不能让权重变成”公式化指标”，而是要变成”价值导向”。
比如，如果一个季度你知道团队的核心痛点是”客户二次返修率太高”，那这个阶段就该提升”设计一次通过率”的权重。
如果是”创意疲软”，那就要强调”创意提案数量与质量”的比重。
有家广告公司的创意总监曾告诉我：”我每季度会根据业务痛点调整我们的重点指标，员工们反而觉得这样更有针对性。”
考核表，不能是死的，它应该跟着团队问题走，动态调整重心。
权重不是算法，而是信号，告诉团队什么最重要。
评分标准是沟通的起点，不是终点
很多人以为评分标准就是数字，比如”客户满意度90分以上得1分”，其实这只是最表层的操作规则。
真正的评分标准，是管理者有没有时间、有没有能力去和设计师坐下来聊一聊：
“你这次这个作品，我觉得哪一步特别值得表扬，哪一步还有优化空间。”
如果你只发一份打分表过去，那员工看到的就只是分数，而不是成长空间。
一个好的评分流程，应该是”用数据发现问题，用沟通解决问题”。
我认识一位设计主管，她的绩效面谈不是讲分数，而是每次带着设计师回顾3个成功案例和1个失败案例，然后一起分析原因。
没有沟通，考核就只是一个冰冷的数字游戏。
考核周期：追求”每季度有进步”，而非”每月打卡”
有些公司考核频率太高，一个月一次考评，员工疲于填表，领导也觉得敷衍了事。
频率不是关键，关键是你是否真在关注员工成长。
我建议，月度可以只做小复盘，季度做深度复盘，把考核结果和个人成长路径结合起来。
比如，哪位设计师这个季度参与了哪些复杂项目？是不是比上季度更能独立承担责任了？
绩效考核的真正价值，不是在于频繁地打分，而是在于定期地帮助员工看见自己的进步轨迹。
绩效不是控制手段，而是发展工具。
它应该像一面镜子，让员工看清自己的样子，而不是一把锁，困住员工的可能性。
设计岗的考核，不是为了挑出”谁做得不够好”，而是为了看见”谁正变得更好”。
好的考核表，不是标准越多越详细，而是让人愿意打开它，愿意从中找到努力方向。
真正优秀的绩效体系，不是让人感到被评判，而是让人感到被看见。
