绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，从人治到机制：美的是怎么把部门墙打穿的？

🛠️ 服务内容：为企业搭建与优化升级薪酬绩效体系
📈 目标：助力客户降本增效，提升综合竞争实力

👔 我们深知每个企业都有其独特的管理现状和需求，因此我们提供量身定制的解决方案！
🔍 以客户管理现状为依据，深入分析，精准施策
💼 专业团队，丰富经验，确保方案的实施效果

📢 如果您在薪酬绩效管理方面有任何疑问或需求，我们随时欢迎您的咨询！
📱 添加我们的首席专家微信：13530571920
🤝 一起探讨，共同进步！

最近我在外面跟项目，发现一个挺普遍的情况：公司越大，部门越多，流程也越复杂，可协同反而越来越差。

你要问为啥？

大多数公司解决复杂问题的办法是增加组织、建立流程，但这招用多了，就容易忽略一个基本问题——部门之间怎么配合。

每个部门都有自己的算盘，最后大家都在围着自己的小圈子转。

这让我想起美的搞的“大运营”体系。让我印象最深的是一句话：不是管住人，而是先把机制搭起来。

找个“能管事儿”的中台

很多老板都有个想法：只要业务部门厉害，协同自然能跟上。

可现实往往反着来。业务部门一强，最容易搞成“各自为战”。手上有资源、有指标、有团队，第一个动作肯定是保住自己那块地。

美的是怎么处理的？设了一个专门的运营部门，相当于加了一个能横向统筹的“中台”。

但问题也来了——为啥别人要听运营的？

美的给运营这个部门配了三样武器：能调人调资源的权力，能看穿各部门数据的透明度，还有能影响别人绩效的考核权。

举个简单的例子。以前新品上市，一环扣一环，研发做完了给市场，市场推完了给销售，销售卖不动了再找研发。出了问题，就在这三拨人之间来回踢。

现在不是了。运营部门从一开始就把人拉在一块儿，目标定清楚，比如半年要卖多少。研发得考虑市场能不能接受，市场得保证能推广得出去，销售得说清楚客户在一线到底咋反馈。

有个客户照着这套学了一圈，后来跟我说：“原来那些反复救火的事，现在从源头上就解决了。”

当然，说起来容易，真落地还是得有人撑。很多业务部门一开始都不太乐意，觉得多了个婆婆盯着。

所以运营部门负责人挑人很关键，得是能懂业务、会搞平衡、又不会动不动指手画脚那种人。

三个“后台部门”换了个活法

在美的，人力、财务、运营这三块原来都是“后台部门”。干的事说白了就是服务，少出错，多配合。

但他们后来干的，已经不是原来那套活了。

人力部不再只盯着发工资、填表格，开始关注一件事——人到底顶不顶用。哪个事业部指标老是跑不动，人力不是先想着调人，而是去看是不是组织出了毛病。岗位设得对不对？激励是不是有缺？部门之间是不是哪条线断了？

财务也不止算钱了。采购那边要换供应商，财务得先问：换了之后是不是反而贵了？这事是不是把整个交付节奏搞乱了？光看成本远远不够，得盯着业务一块走。

运营这块就更明显了。以前是传达命令，现在是穿针引线。新品销量、库存周转、交付时间，这些 KPI 本来是分在不同部门手上的，现在被串起来，一块考。

你仔细看，这三块已经不是配角了，直接成了系统里的“稳定器”：人力盯能力，财务盯资源，运营盯结果。谁也不能单干，谁也不能只盯自己那亩地。

把流程跑顺，得先把墙拆了

传统企业最大的问题不是流程缺，而是信息乱。你问研发，他们不知道市场怎么说；你问销售，他们不知道仓库能不能发货；你问生产，他们连订单细节都没听全。

美的搞了个 T+3 模型：客户下单之后，3 天内备料、生产、发货，整个流程压缩到 12 天。

听起来像是提了个快节奏，其实背后是把整个流程重搭了一遍。

他们先干的一件事，是把原来一百多个系统砍掉整合，只留 11 个平台。不是简单的系统拼接，而是连业务逻辑都跟着重写了。

但就算系统跑得快，人也得跟得上。系统能通信息，不一定能通人心。如果机制还停在各自打算盘上，那系统再快，也还是“原地打转”。

所以美的同步改了考核。交付准时率变成多个部门的共同指标。谁拖了，谁的 KPI 就跟着掉。

这时候再跑流程，大家的心思自然跟上来了。

考核要“绑在一根绳上”

你去看很多企业，考核做着做着，就成了各部门“互相掐架”的根源。

为啥？因为各自算各自的账。研发要预算搞试验，市场也要预算去跑活动；销售要灵活定价，生产要控制成本，天然就容易起冲突。

美的换了个做法，把部门考核互相绑在一起。研发得盯销量，市场得管库存，计划部得对交付时间负责。

只要其中一个人掉链子，另外几个也跑不通。

最狠的是“总奖金包”制度：事业部目标完成了，一起分钱；完不成，大家都别想多拿。

这机制一下来，谁还舍得“躺着看热闹”？每个人都成了协同的推手。

当然，也不是大家都一碗水端平。你做得多、做得好，该拿多少就拿多少。搞平均主义，团队氛围一样会坏。

这套机制一走通，KPI 不再是压人，而是把人带到一条船上。

不靠人盯，也能发现问题

很多企业的流程都靠人去盯。领导亲自看、亲自抓，不看就没人提、不抓就没人动。

美的这套机制，核心是“能自动暴露问题”。

比如说，每月一开头，他们就能开完上个月的经营分析会。别的公司可能还在整理数据，他们已经在复盘了。

为啥能这么快？因为关键数据点是系统自动抓的。出了异常，马上预警。人不用先怀疑，系统先提醒。

他们还把原来那套厚厚的 8 D 报告，缩成三句话：发生了什么？为啥会这样？接下来怎么办？

不绕、不堆、不拖。流程简了，反而更容易落地。

那个分析会，一年下来要开 12 次，美的已经坚持了 40 年。

不是热爱开会，是因为这场会，承载了“怎么发现问题、怎么修目标、怎么改打法”这些关键动作。

机制要跑得起来，必须能自己纠错。否则你再聪明，也只能事后补救。

你要是公司里也有一套这样的系统：有个能撑场的运营中台，有三大核心部门能互相接力，流程全自动跑起来，考核把人绑成一个整体，出了错还能自己修正——

还会天天被流程拖住脚步吗？

说到底，管理真正厉害的地方，不是靠盯靠喊，而是让所有人自发往一个方向去。

机制搭好了，人就开始动了，领导反而轻松了。

不过，这些也不是抄过来就能用。每家公司的底子不一样，文化、节奏、人也不一样。直接照搬，多半不合适。

关键是你能不能看懂背后的“逻辑”。那套机制不是让你复制，是帮你拆清楚，组织到底该怎么动起来。

最好的管理，是让人感觉不到管理的存在。

机制真跑通了，人反而更主动、更轻松，也更愿意一起干活。