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前段时间和几个企业家聊天，大家都在抱怨一个问题：花了好几年搭的绩效体系，员工根本不当回事。
指标设了一堆，该淘汰的人还在那儿混日子。奖金承诺得挺好，到头来总有理由不兑现。制度改了一版又一版，就是没见真正执行过。
员工也不傻，时间长了心里都有数。你那套东西，不过是做做样子罢了。
但美的不一样。他们那套绩效制度，员工是真怕的，也是真信的。
为什么？不是因为设计得多精妙，而是因为说话算话——该撤的人真撤，该给的钱真给，定了的规矩年年都照办。
就这么简单。
中层动不了，制度就是摆设
去年有个朋友跟我诉苦，说他们公司一个部门经理，连续两年业绩垫底，但就是动不了。
“人家在公司十多年了，而且关系盘根错节的。”
我说那你的绩效制度还有什么用？
他愣了一下：”也是哈，底下人都看着呢。”
这就是大多数公司的问题——对普通员工抠得要死，对中层干部就开始讲人情。
美的不这样。他们的干部排名每月都有，半年要述职，年底该走人就走人，没商量。
我知道一个例子：某个事业部总经理因为利润没达标，一年的奖金全没了，一分不给。
这人也没闹，就说了句”明年补回来”。
为什么能接受？因为规矩从一开始就是明摆着的，谁都一样。
你敢动你的中层干部吗？不敢的话，就别指望员工把你的制度当真。
目标不能靠嘴说
很多老板定目标就是一拍脑袋：”今年增长30%！”
怎么增长？需要什么？有什么风险？都没想过。
这样的目标，员工心里清楚：既然是瞎定的，那完不完成也就无所谓了。
美的不这样搞。他们会把市场、产能、团队、竞争对手都分析一遍，算出来一个相对靠谱的数字。
何享健当年为了算明年目标，在飞机上把纸都写完了，接着写餐巾纸。市场有多大空间，产品能贡献多少，每条线的潜力在哪儿，能算的都要算明白。
这样出来的目标，员工拿到手虽然觉得有挑战，但不会觉得是天方夜谭。
我认识美的一个销售总监，他说年初看到目标确实头大，但仔细一拆解，发现也不是完全做不到。年底一算账，还超了一点。
这就是区别。有逻辑的目标和拍脑袋的目标，员工的态度完全不同。
画的饼要能吃到
最要命的就是激励兑现这一块。
年初画饼画得天花乱坠，年底就开始找理由：”公司要投资”、”明年不确定”、”大家理解一下”……
说多了，谁还信你？
美的在这方面特别”死板”。责任书上写多少就是多少，到时候说给就给，谁也别想改口。
我听说过一个事：某个部门没完成指标，真的一分钱奖金都没发。隔壁部门超额完成，奖金直接翻倍。
没人有意见，因为规矩早就说好了。
你去年承诺的钱都给了吗？你的人还信你画的饼吗？
指标别搞得太复杂
有些公司恨不得把所有工作都量化，搞出十几二十个指标，号称”全方位考核”。
员工看都看不过来，还怎么关注？
美的每个部门就6-7个核心指标，而且都是员工自己能算出来的。
他们有句话：”能自己算的才叫激励，看不懂的那是吓唬人。”
道理很简单，你搞那么复杂干嘛？员工不知道该干什么，指标再精确也没用。
让员工当场算一遍自己的得分，算不出来就说明你的指标有问题。
制度不能总改
见过太多公司，绩效制度从1.0改到6.0，每次都说”优化升级”。
在员工眼里，这就是一个信号：连老板都不知道该怎么搞。
既然制度都不稳定，凭什么要认真对待？
美的的制度相对稳定。虽然也会调整，但基本框架很少变。更重要的是，定了就严格执行。
我知道他们有个部门连续三年没完成指标，也连续三年没拿过奖金。但大家都服气，因为规矩从来不变。
你的制度几年没变过？员工听到要改制度是什么反应？
如果总在变，员工总是”又来了”的态度，那制度就没威信了。
五个问题决定成败
想让绩效制度真正有用，得解决五个问题：
敢不敢动干部？ 中高层都能置身事外，制度就是笑话。
会不会定目标？ 不能拍脑袋，要有数据有分析。
能不能兑承诺？ 说过的话要算数，失信一次影响很久。
懂不懂抓重点？ 指标精准比全面重要，员工看得懂才有用。
愿不愿保持稳定？ 制度要有连续性，稳定才有权威。
这五个问题解决了，制度就能真正落地。但这需要狠心，因为真正的绩效管理不讲人情。
很多时候，不是制度设计有问题，是执行不坚决。
管的其实是人心
绩效管理说到底是在塑造文化。
制度是摆设，组织就是应付文化。制度朝令夕改，组织就是观望文化。
制度说到做到，组织就是执行文化。制度公平公正，组织就是奋斗文化。
美的的绩效制度有效，是因为它塑造了”干就要干出结果”的文化。每个人都知道规矩，都相信会执行，都愿意为结果努力。
这才是绩效管理的真正目的。
最后说两句
绩效管理是实践活，不是理论课。
再完美的设计，执行不到位都白搭。再简单的规则，严格执行就有威力。
美的给我们的启发，不是什么方法技巧，而是执行的决心。
问问自己：你的绩效制度员工当真吗？不当真的话，你准备怎么办？
一次真执行，胜过十次假制度。
有时候，缺的不是完美方案，而是一次不打折扣的执行。
就这一次，够了。
