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某公司老板从商学院回来，逢人就说：”我悟了！”
他眼睛发亮，逮住 HR 主管：”量化管理才是王道！”
“马上给我做一套考核细则。”他拍了拍桌子。”所有工作，都得量化！”
HR 主管点头：”好，我们……”他停了停。”马上做。”
然后呢？
三个月后，HR 憋出了一部”史上最细”的考核制度。浪费打印纸扣分，工作时间玩手机扣分，HR 的面试邀约电话每天不足 20 个扣分。甚至，上厕所超过 30 分钟也要扣分。
老板拿着这份考核方案，满意地笑了：”这才叫科学管理嘛。”
后来呢？
半年后，公司核心人才接连离职。业绩不但没提升，反而下滑了 15%。HR 部门每天光是记录”谁上了几次厕所”，就要花掉 2 个小时。
量化考核，到底哪里出了问题？
为量化而量化，是最大的坑
很多 HR 以为，量化就是科学。只要把工作拆成一个个可以计数的动作，考核就能客观公正。
听起来没毛病。但实际操作中，往往会掉进三个大坑。
你以为是指标，其实只是标准
你可能听说过”故障修复及时率”这个词。这是个典型的绩效指标，用来衡量 IT 部门的工作质量。
但很多人会把它和”4 小时内修复重点故障”混为一谈。
什么是指标？什么是标准？
指标告诉你”做得好不好”，标准告诉你”怎么做”。
故障修复及时率，是指标。4 小时内修复，是标准。
再举个例子。某公司要求员工”每天下午 6 点前提交工作总结”。这是指标吗？
不是。这只是一个工作标准。
如果要把它转化成可以衡量的绩效指标，应该是”工作报告累计延迟提交次数”。
看起来只是换了个说法？本质完全不同。
标准是告诉你怎么做，指标是告诉你做得好不好。一个是过程要求，一个是结果评价。
打印纸用几张，真的是你要的结果吗？
我见过一家零售企业，搞绩效管理。
半年后，老板看着考核表，所有员工都在 90 分以上。
他很满意，拍了拍 HR 主管的肩膀：”干得不错，团队越来越好了。”
直到有天，他盯着后台数据，眉头皱了起来。
来客数，下滑了 15%。
他困惑地问我：”员工绩效都很好，业绩为什么下滑？”
我看了一眼他们的考核表。上面密密麻麻列了 30 多项指标：柜台整洁度、微笑服务次数、接待客户数量、每日打卡次数……
唯独没有一项，是关于”客户复购率”或”客户满意度”的。
员工们忙着完成各种可以量化的小任务，把精力都花在了”看起来很忙”上。但真正能带来业绩的事情，比如用心服务客户、主动推荐商品，反而没人做了。
这离开了什么？
离开了”打什么仗、怎么打赢”这个本质。
华为有个很重要的理念：企业里真正创造价值的是流程，不是部门。
销售流程对订单目标负责，交付流程对回款目标负责。订单和回款才是要解决的核心问题，才是带来价值创造的关键。
部门的目标，是从流程里解码出来的。
不创造价值的，都是多余的。
你的 KPI，到底在为哪个流程服务？
如果不在流程里创造价值，量化得再精细也没用。
考核的，不是你想要的
某公司要求 HR 部门”提高招聘效率”。
HR 主管很认真，设计了一个指标：每天面试邀约电话数量。目标定为 20 个，完成了有奖金，完不成扣绩效。
三个月后，HR 们疯狂打电话。为了凑够数量，甚至把明显不合适的候选人也约来面试。
后来呢？
面试邀约数量确实上去了，从平均每天 10 个涨到了 25 个。
但入职率呢？从 30%降到了 5%。
用人部门怨声载道：”你们 HR 到底在干什么？送来的人一个比一个不靠谱！”
这便是典型的”考核的不是你想要的”。你要的是”招到合适的人”，但考核的却是”打了多少个电话”。员工自然会朝着”打电话”这个方向努力，而不是”招对人”。
华为怎么做？从流程找答案
本世纪初，华为在推行平衡计分卡时，遇到了一个很棘手的问题：子公司(地区部)的 KPI 到底该怎么设计？
选择哪些 KPI？权重如何设置？目标怎么确定？
华为没有简单地把”部门职责”翻译成 KPI，而是先梳理关键业务流程。比如，从客户需求到订单交付，这个流程里有哪些关键节点？每个节点对最终结果的影响有多大？
然后，根据流程里的关键节点，倒推出部门和岗位的 KPI。
这样做的好处，每个指标都能回答一个问题：它对”打胜仗”有什么帮助？
华为是怎么做的？
三个原则。
目标分解。
什么意思？
从公司战略目标，一层层往下拆。拆到流程，拆到部门，拆到岗位。确保每个人的指标，都对准最终成果。
数据可得。
什么意思？
不能为了统计数据耗费巨大成本。如果一个指标需要专门安排 3 个人来统计，那这个指标本身就有问题。
相互制约。
什么意思？
指标之间要相互制约，避免顾此失彼。比如，如果只考核销售额，销售人员可能会为了冲业绩，给客户过度承诺。所以要同时考核”客户投诉率”或”合同履约率”，形成制约。
这三个原则，看起来简单，但真正做到的企业并不多。
提炼指标，有章法
怎么把抽象的工作转化成可衡量的指标？
我们一个一个来说。
首先，选择项目。
不是所有工作都要考核
公司有 20 个重点项目，每个都说很重要。你作为 HR，到底考核哪几个？
这时候，你需要有个优先级排序。
跟公司目标或部门目标直接相关的，优先考核。一般都是可以量化评估的，比如销售额、客户满意度、产品交付及时率等。
前一期绩效不达标的，需要本期重点改善的，也要考核。
相对于竞争对手，差距较大的？同样要考核。
还有一类特殊的：红线。不允许出现的结果，比如安全事故、重大质量问题、合规风险等。这类指标可以采用倒扣分方式，也可以采用一票否决制，取决于公司对红线的重视程度。
还有一种，已经很稳定了，每期考核结果变化不大。这种如果要纳入考核，可以采用倒扣分方式。出了问题才扣分。
按照这个顺序选下来，一般每个岗位的考核项目，不建议超过 6-7 项。太多了，反而抓不住重点。
然后，区分指标和标准。
别把要求当结果
很多人设计 KPI 时，会把”工作要求”当成”工作结果”。
比如，”每周召开 1 次部门例会”，这是工作要求，不是工作结果。真正要考核的，应该是”会议决议事项的完成率”。
再比如，”每天下午 6 点前提交工作报告”，这是工作标准，不是绩效指标。应该考核的是”工作报告累计延迟提交次数”。
看起来只是换了个说法，但操作起来完全不同。
如果考核”每天 6 点前提交”，你需要每天记录谁按时提交了，谁没按时提交。一个月下来，你要记录 30 天的数据，还要算出每个人的及时率。
但如果考核”累计延迟次数”，你只需要记录延迟的情况。没延迟？那就不用记录。
数据收集的成本，一下子就降下来了。
最后，提炼指标。
简短、明确、好统计
指标的描述，应该高度概括，不超过 10 个字。
“报表提交及时率”，6 个字，很好。”员工每月按时提交工作报表的比例”，太长了，不行。
指向要明确。一看到这个指标，知道它在衡量什么。
还有个技巧：能用绝对值的，不用相对值。
“报表提交及时率”，是相对指标，需要统计两个数据：按时提交的次数，和应该提交的总次数。然后再算比例。
“报表提交累计延迟天数”，是绝对指标，只需要统计延迟提交的天数。
哪个更好操作？当然是后者。
连价值观都能量化，你的工作就不能量化？
说到这里，你可能会问：有些工作，确实很难量化啊。
比如，团队协作能力，创新意识，这些怎么考核？
阿里巴巴，给了我们一个答案。
他们把价值观考核，占到了 50%。业绩考核，也是 50%。
价值观考核不及格？
绩效考核直接不及格。
诚信、激情、敬业、拥抱变化……这些价值观，听起来都很抽象。但阿里硬是把它们量化了。
他们的做法，把抽象的价值观，拆解成具体的行为表现。
比如，诚信，怎么拆解？
是否对客户承诺的事情 100%兑现？是否在合作中隐瞒过重要信息？是否因为个人利益损害过公司或客户利益？
激情呢？
是否主动承担超出职责范围的工作？是否在团队遇到困难时，第一个站出来？是否经常提出改进建议？
这样一来，抽象的词变成了可以观察、可以评价的具体行为。
连”诚信、激情、敬业”这么抽象的词都能打分，你的工作真的不能量化吗？
关键不是”能不能量化”，而是”找对维度”。
不同岗位，重点不同
不同类型的岗位，指标设计的重点也不一样。
高层管理者，重点看战略性财务目标和可持续发展能力。比如，营收增长率、利润率、市场份额、核心人才保留率等。
中基层主管呢？
重点看战略目标分解和任务完成情况。比如，部门目标达成率、团队协作评价、流程优化成果等。
职能性工作人员？
重点看工作计划完成情况和改进点。比如，HR 看招聘完成率、员工满意度;财务看报表准确率、审批及时率。
研究性工作人员，重点看里程碑达成情况。比如，研发人员看项目进度、技术攻关成果、专利申请数量等。
事务性工作人员，重点看应负责任和工作量。比如，行政助理看会议安排准确性、文件归档及时性。
例行性工作人员，重点看准确性和例外工作处理能力。比如，客服人员看客户问题解决率、投诉处理及时性。
这些只是参考，不是死板套用。关键是理解背后的逻辑：到底要考核什么结果？
回归本质
量化是手段，不是目的。
量化的目的，是让目标更清晰，让评价更公正。不是为了量化而量化，而是为了”打胜仗”而量化。
所以，设计指标之前，先问自己三个问题。
我要的”仗”是什么？
然后问：这个指标，能帮我打赢这场仗吗？
最后，数据好不好收集？
三个问题都能回答”是”？
那这个指标大概率是有效的。
如果有一个问题回答”不是”，那要重新想了。
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