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上周五下午，我收到一封邮件。

发件人是阿哲。我们团队里那个总在深夜提交代码、连续三年超额完成目标的工程师。

邮件只有两行字：

“老板，我决定离职了。

不是因为钱，也不是因为新机会。只是……我觉得你不相信我。”

我盯着屏幕，手心发凉。

再过三天，就是季度绩效打分截止日。而就在前一天，我还把他的自评打回重写。

理由是，“反思不够深刻”。

那一刻我才意识到，我们口中的“绩效管理”，可能早就变了味。

填表，不是管理

很多公司一到季度末，空气就变得紧张。

不是因为业务压力，是因为，又要“打分”了。

但奇怪的是，越是强调绩效，优秀的人反而走得越快。

为什么？

不是绩效本身错了。而是我们常常把它做成了另一件事。

一件，叫“秋后算账”的事。

你平时问过他项目卡在哪儿吗？帮他协调过资源吗？听过他的难处吗？

都没有。

然后，月底突然甩一张表格过来：“请自评，48 小时内交。”

这不叫管理。

这叫突击式审判。

工具，不是目的

还有些管理者，把绩效当成另一种工具。

什么工具？

合法化的裁员工具。

嘴上说“绩效是为了成长”，背地里却用它筛人：“这个季度，必须优化 10%。”

于是，目标越设越高，反馈越来越模糊。最后，“低绩效”就成了体面开人的借口。

可员工不是傻子。

当他们发现，无论多努力，都可能逃不过被“优化”的命运时，会发生什么？

留下的，只会是沉默的观望者。

分数，不是感觉

最可怕的是什么？

是老板的心情晴雨表。

“今天他顶了我一句，绩效扣分。”

“她跟我关系好，虽然没达标，但给个 A 吧。”

没有标准，全凭感觉。

久而久之，大家不再琢磨怎么把事做好，而是琢磨“怎么让老板高兴”。

这样的绩效，早就不是镜子，而是一面哈哈镜。照不出真实，只照出权力。

那，怎么办？

真正的绩效管理，到底应该是什么样子？

真正的绩效管理，是“一起走”

后来，我花了半年时间，和团队重新定义绩效。

不是靠流程，而是靠对话。

有四件事，我坚持做了下来。

一个是，目标不是“压下去”，而是“长出来”。

别再拍脑袋定 KPI 了。

我和每个成员坐下来聊：“这个季度，你最想攻克什么？公司需要你做什么？这两者能不能重叠？”

有一次，设计师小林说：“我不想只做 UI，我想主导一次用户旅程重构。”

于是我们把她的目标，从“交付 30 个页面”，改成了“主导一次端到端体验优化，并输出方法论”。

她的眼睛亮了。

那季度，她不仅超额完成，还带出了两个新人。

你看，目标一旦被认同，就不再是负担。

它是燃料。

另一个是，辅导不是“年底复盘”，而是“日常陪跑”。

我把绩效辅导，拆到了每周 15 分钟的一对一里。

不谈“你为什么没完成”。

而是问：“这周卡在哪儿了？我能帮你撬动什么资源？”

当员工知道，你真正在意他的过程，而不是只盯着结果时，他才敢暴露问题。

而不是，包装数据。

还有，考评不是“打个分”，而是“挖到底”。

员工没达标？别急着打分。

先问三层：

是目标不合理吗？比如市场突变。

是能力有缺口吗？比如缺数据分析技能。

还是动力出了问题？比如看不到成长路径。

有一次，销售老张连续两季度垫底。我以为他懈怠了。

聊深了才知道，他孩子刚确诊自闭症，每天下班要赶去医院做干预。

我们调整了他的目标节奏，安排了弹性工作。三个月后，他重回 Top 3。

绩效不是贴标签。

它是找病根。

最后，改进不是“统一培训”，而是“开药方”。

有人沟通弱，就让他参加非暴力沟通工作坊。

有人战略思维弱，就安排他旁听高管会议。

有人需要信心，就给他一个小项目，让他全权负责。

没有“通用解”。

只有“对症下药”。

最后的话

写这篇文章时，我又翻出了阿哲的离职邮件。

如果当时我能放下表格，先问他一句：

“你最近是不是很累？我是不是忽略了什么？”

也许，结局会不一样。

绩效管理的本质，从来不是“考核人”，是“成就人”。

别让一套冰冷的流程，赶走了那些愿意为你拼命的人。

毕竟，最好的绩效，是员工离开会议室时，眼里有光，而不是心里发凉。