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你身边有没有这样的老板？
上周刚听完一堂关于 OKR 的课，热血沸腾，回来就宣布公司要“拥抱创新”，全面废除 KPI。结果三个月下来，团队目标失焦，一片混乱。
又或者，另一位老板，在公司试了半年 OKR，发现根本无法落地，最后大手一挥：“还是 KPI 来得实在！”于是，又退回到了强考核、重结果的老路。
这种在 KPI 和 OKR 之间反复摇摆的场景，是不是很熟悉？
我们常常陷入一种“工具迷信”，总以为换上一个“更先进”的管理工具，就能解决所有问题。但为什么这些在谷歌、在华为被验证为“神器”的东西，到了我们手里，总是水土不服？
难道问题真的出在工具本身吗？
或许，我们应该先停下来，忘掉所有关于 KPI、OKR、PBC、BSC 的争论，也撕掉这些时髦的标签，回到一个最根本的问题上：
我们到底为什么要考核？绩效管理的唯一目的，究竟是什么？
绩效的唯一目的——最大化地促进“价值创造”
让我们回归第一性原理。
企业为什么而存在？管理学大师彼得·德鲁克说，是为了“创造顾客”。而“创造顾客”的唯一方式，就是“创造价值”。
那么，管理是为了什么？就是为了“激发和释放人的善意与潜能，去更高效地创造价值”。
所以，绩效管理的唯一目的，既不是为了“发奖金”，也不是为了“分优劣”，更不是为了让老板“有掌控感”。
它的唯一目的，就是最大化地促进“价值创造”。
这是一个极其重要的逻辑基石。它意味着，任何一个绩效工具是“好”是“坏”，不取决于它的名字听上去有多先进，而只取决于一件事：
它是否精准地服务于，并激励了企业在“当下”这个阶段，最核心的“价值创造路径”。
一旦理解了这一点，我们就能看懂，为什么有的公司用 KPI 做成了世界第一，而有的公司用了 OKR 却走向了崩溃。
“0 到 1”阶段的价值创造——“执行”就是一切
让我们先看一个企业“从 0 到 1”的阶段。
这个阶段的企业，通常是什么样的？商业模式基本清晰，战略方向一旦确定，生存就是第一要务。它最需要的，不是天马行空的奇思妙想，而是千军万马地去高效执行，去抢占市场，去建立根据地。
这时候，企业的核心“价值创造路径”是什么？
是“精准的战略分解 + 高效的战术执行”。
那么，能够最好地服务于这条路径的绩效工具，就是好工具。
华为就是最典型的例子。
任正非早期反复强调的管理思想，是“力出一孔，利出一孔”。什么意思？就是要把全公司上下的所有力量，都聚焦在主航道上，朝着同一个城墙口持续冲锋。任何偏离主航道的行为，都是对资源的浪费。
为了实现这一点，华为引入并改造了 IBM 的 PBC（个人业务承诺）体系。
这套体系，就是为了“执行”这条价值路径而生的。它通过层层分解，将公司宏大的战略目标，变成每个部门、每个员工、每个季度“必须攻下的山头”。
你承诺了要完成多少销售额，研发出什么产品，这就是你的“军令状”。完成了，重奖；完不成，重罚。简单、直接、高效。
残酷吗？也许。
但有效吗？在那个阶段，非常有效。
正是这套将“执行结果”与个人利益高度绑定的绩效系统，锻造了华为后来令人生畏的“狼性”执行力。它将十几万人的行动，校准到了同一个节拍上，形成了强大的“肌肉记忆”。
所以，当一家企业的主要矛盾，是需要用“执行的确定性”去对抗“生存的不确定性”时，一套以 KPI 或 PBC 为代表的、强结果导-向的考核体系，就是它最好的“价值引擎”。
“1-N”阶段的价值创造——“探索”与“协同”变得更重要
当企业靠着强大的执行力冲出重围，进入“从 1 到 N”的阶段，情况就变了。
市场从蓝海变成红海，增长不再是线性的，内部的部门墙也开始越堆越高。
这时候，企业的“价值创造路径”，变得更加复杂。它不再是单一的执行，而变成了：（存量业务的优化） + （新业务的探索） + （跨部门的协同）。
如果此时，管理者还死守着那套只为“执行”而设计的旧地图，会发生什么？
那个令人心痛的故事，就必然会发生。
我曾经团队里有个工程师，阿哲。连续三年，都是超额完成目标的技术骨干。可有一天，他突然提了离职。
我反复追问，他才说实话：“老板，我觉得你不相信我。”
我愣住了。就在前一天，我刚把他的季度自评打回去，理由是“反思不够深刻”。
可我忘了，那个季度，他为了攻克一个新技术，牺牲了大量个人时间。这项技术虽然没在当季的 KPI 里，却能为团队未来的发展扫清障碍。
他是在用“探索”为公司创造未来的价值。
而我那套只看重“执行”的僵化绩效表格，根本无法衡量这种价值。我只看到了他“量化指标”那一栏，不如以往亮眼。
阿哲的离开，像一记警钟。
它告诉我，当一个只为“执行”而生的绩效系统，遭遇了“探索”和“协同”的价值创造行为时，它不但无法激励，反而会成为一种惩罚。
因为它会系统性地扼杀创新（风险高、无指标），阻碍协同（各扫门前雪，不关我事）。
最终，它变成了“价值创造”最大的绊脚石。
新工具的本质——服务于新的“价值创造”路径
想明白了这一点，我们再来看 OKR、Check-in 这些新工具，就会有一个全新的视角。
它们之所以“先进”，不是因为名字更时髦，而是因为它们被设计出来，就是为了服务于“探索”和“协同”这两种新的价值创造路径。
我们来看理想汽车的故事。
理想汽车很早就引入了 OKR，但创始人李想却多次公开反思，他们一度把 OKR 用错了。错在哪？错在把 OKR 的完成度和绩效、奖金强绑定。
结果，员工为了拿到好绩效，都学“精”了，只设定那些 100%能完成的“保守”目标。OKR 这个本该鼓励“探索”的工具，变成了一份“人人自保的绩效合同”。
理想后来的改革，核心就是“解耦”。
他们努力将 OKR 和绩效评估这两件事分开。让 OKR 回归它的本质——成为一个鼓励挑战、对齐方向的“探索引擎”。而绩效评估，则变成一个更全面、更独立的系统，综合看待一个人的贡献。
这个“解耦”动作的本质，就是为“探索”这种价值创造行为，提供一个更宽松、更具安全感的制度空间。
我们再来看 Adobe 和微软的变革。
他们废除年度考核和强制排名，转而推行高频的“Check-in”和“Connects”对话机制。
这又是在服务什么？
是在服务“协同”。
当业务越来越复杂，一个难题的解决，往往需要跨部门、多团队的无缝配合。此时，“协同”本身就成了一种极其重要的价值创造方式。
而高频的、面向未来的对话，本质上就是在润滑组织的“协同齿轮”。它帮助管理者及时发现协同中的障碍，帮助员工对齐信息，建立信任。
你看，无论是理想的 OKR，还是 Adobe 的对话，它们都不是为了考核而考核。
工具本身没有高下之分，只有与“价值创造”路径的匹配度之分。
写在最后
回到文章开头的那个问题。
当你的公司为“上不上绩效”而苦恼，为“用 KPI 还是 OKR”而争论时，或许都问错了问题。
我们不应该再陷入这种“工具迷思”。
我们应该回归第一性原理，向内看，问自己三个更本质的问题：
第一个问题：在我的公司或团队，当前阶段，创造价值的最核心路径，是“高效执行”、“大胆探索”还是“无缝协同”？或者，它们的组合比例是什么？
第二个问题：我现在的绩效系统，是指向并激励了这条核心路径，还是在无意中惩罚和阻碍了它？
第三个问题：如果要调整，我应该调整的，是某个工具的细节，还是整个绩效系统所服务的“价值创造”哲学？
最好的绩效管理，不是从外部找一个最时髦的“模板”来套用。
而是向内看，诚实地回答这些问题。
然后，亲手为自己的企业，设计并装上那台，最适合它现阶段的“价值引擎”。
