专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，华为薪酬体系：6 个公式，重构你的分钱逻辑

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上周，见了一位做连锁餐饮的老板。

他愁眉苦脸地问我：”刘老师，我给销售总监开年薪 50 万，他还是天天抱怨不公平。上个月直接跳槽了，还带走了 3 个核心销售。”

“你觉得 50 万少吗？”我问。

“不少啊！我自己一年也就赚这个数。”他摊手。

我又问：”那他为什么还要跳？”

老板想了想：”可能是觉得干多干少都一样吧。反正拿固定年薪。”

说到这儿，问题就清楚了。

钱没少给，但分错了。

那怎么办？我们来看看华为是怎么做的。

先搞懂一件事：分钱不是平均主义

在讲华为的 6 个公式之前，得先问你一个问题。

为什么同样是销售，有人拿底薪加提成，有人拿年薪加分红？

因为他们创造价值的方式不一样。

研发看长期价值。一个技术专利，可能 3 年后才产生收益。你让研发拿提成？那他只会做短平快的项目，谁还愿意啃硬骨头？

所以研发要给高底薪，加上项目奖金。让他安心做长期价值的事。

销售看短期业绩。签单、回款，这个月做多少，下个月就能看到。你给销售高底薪？那他躺平了怎么办？

所以销售要低底薪，高提成。逼着他主动冲业绩。

差异，就是这样来的。

但光有差异还不够，还得”动态调整”。

我见过一家公司，从卖产品转型做服务。结果销售的提成还是按”签单金额”算。你猜发生了什么？

销售疯狂签单，但客户续费率惨不忍睹。因为他们只管签单，不管服务。

后来老板把提成改成”客户续费率”。销售立马开始关心客户满意度了。

激励不是一劳永逸，得随着战略调整，是个”活”机制。

还有一点，也容易被忽略。

只给月奖金、年终奖，留不住核心人才。

华为用什么？TUP（5 年滚动分红）加上 ESOP（虚拟股权），把高管锁定 5 年甚至 10 年。

你的公司，有没有长期激励？

搞懂这 3 个底层逻辑，我们再来看华为的 6 个公式。我按难度排序，从最容易上手的开始。

模型 1：弹性奖金包——3 步破解”大锅饭”

这个模型解决什么问题？

部门奖金平均分，干多干少一个样。

我见过一个团队，10 个人，完成 1000 万目标，拿到 100 万奖金。老板说：”平均分吧，每人 10 万。”

结果呢？那个贡献最大的销售，第二个月就跳槽了。

他跟我说：”我一个人签了 600 万，凭什么和躺平的人拿一样的钱？”

华为的办法很简单。

用一个公式：奖金 = 基线奖金 × (1+业绩增长率) × 绩效系数

什么意思？

就是你的奖金，由 3 个东西决定。岗位价值、团队业绩、个人表现。

我给你算一笔账。

员工 A，基线奖金 10 万，团队业绩增长 30%，个人考核 A 类（系数 1.5）。那他能拿多少？10 × (1+30%) × 1.5 = 19.5 万。

员工 B，同样基线 10 万，团队业绩增长 30%，但个人考核 C 类（系数 0.5）。他能拿多少？10 × (1+30%) × 0.5 = 6.5 万。

差距多少？3 倍。

差距，就这么拉开了。

落地的关键在哪儿？你要先定好基线，按岗位价值算，别看工龄，也别看资历。然后定增长率，看团队目标达成度，完成 100%是 1，完成 130%就是 1.3。最后是绩效系数，把个人考核结果分成 A、B、C、D 四档，A 类系数最高，D 类可能为 0。

适合什么公司？

有明确团队目标的企业。比如销售团队、项目组、区域分公司。

但要提醒一句，基础岗位（像行政、财务）不太适合。他们的价值很难用业绩增长来衡量。

说到这儿，你可能会问。

这个模型解决了平均主义，但如果员工抢客户、搞内耗怎么办？

下一个模型，专治这个病。

模型 2：场景化提成——用系数引导行为

痛点来了。

销售只卖老产品，只做老客户。新业务没人推。

我见过一家公司，老板想推新品。结果销售说：”新品不好卖，我还是去做老客户吧。”

为什么？

因为老产品好卖，老客户好搞定。新品要花时间教育市场，谁愿意干吃力不讨好的活？

华为用了 3 个系数。

公式是这样的：提成 = 收入 × K 1(新品系数) × K 2(场景系数) × K 3(利润系数)

什么意思？

用系数差异，让销售主动去做公司想做的事。

新品 K1 设成 1.5，老品 K1 只有 0.8。新区域 K2 是 1.2，老客户 K2 只有 0.9。高毛利产品 K3 是 1.2，低毛利 K 3 只有 0.6。

我给你算个账。

场景 A：推新品到新区域，收入 100 万，毛利 40%。提成是多少？100 × 1.5 × 1.2 × 1.2 = 216 万。

场景 B：卖老品给老客户，收入 100 万，毛利 15%。提成是多少？100 × 0.8 × 0.9 × 0.6 = 43.2 万。

差距多少？5 倍。

销售一算账，立马就知道该干什么了。

怎么把这个落地？先确定战略导向，今年主推什么？新品？新区域？还是提高利润率？然后设计系数差异，战略方向的系数大于 1，非战略方向小于 1。最关键的是公开透明，让销售自己能算清楚，自己选择做什么。

适合什么公司？

有明确战略转型需求的企业。比如要推新品、拓新市场、提升利润率。

但要注意，如果战略本身不清晰，千万别用这个模型。会越搞越乱。

前两个模型，解决了”怎么分”的问题。

但如果员工故意压低目标呢？

比如销售能做 1500 万，却报目标 1000 万。完成后就躺平。

怎么办？

模型 3：增量加速——让员工主动冲高目标

这个问题，几乎所有公司都遇到过。

为了拿奖金，员工会博弈。把目标定低一点，确保能完成。

我见过最极端的案例。某销售团队，目标 1000 万，结果每年都”刚好”完成 1000 万。老板怀疑他们藏着掖着。

果然，那个头部销售跳槽后，在新公司第一年就做了 2000 万。

华为用了一招。

让完成目标只是保底，超额才有高回报。

公式是这样的：奖金 = 存量×打折系数(0.7) + 增量×加速系数 N(1.2-2.0)

什么意思？

存量部分打折。比如目标 1000 万，你完成 1000 万，只能拿 700 万奖金（打 7 折）。增量部分加速，超出目标的部分，系数递增。超 100 万以内，系数 1.2。超 100-300 万，系数 1.5。超 300 万以上，系数 2.0。

我给你算笔账。

目标 1000 万，你刚好完成 1000 万。奖金是 700 万。

目标 1000 万，你完成 1600 万。奖金是多少？

存量：1000 × 0.7 = 700 万

增量：100 × 1.2 + 200 × 1.5 + 300 × 2.0 = 120 + 300 + 600 = 1020 万

总共：700 + 1020 = 1720 万。

差距是多少？2.45 倍。

员工一算账，就知道”藏着掖着”不划算了。

落地时要注意什么？打折系数要让完成基础目标有保底，通常是 0.6 到 0.8。加速阶梯要设计好，超额越多，系数越高，制造”跳一跳够得着”的刺激感。还有很关键的一点，目标一旦定了，中途不能改，这叫公开承诺。

适合什么公司？

业绩波动大、增长潜力高的企业。比如销售团队、项目制公司。

但要提醒，成熟稳定的业务（像制造业生产线），不太适合。因为增长空间有限。

前面 3 个模型，都是激励”前端作战部队”。

那后端支持部门怎么办？

研发熬夜加班，供应链天天救火。销售拿大奖金，后台只拿固定工资。

后台会怎么想？

模型 4：奖金联动——打破前后端壁垒

我见过一家公司，销售签了一个大单，拿了 100 万奖金。

庆功宴上，研发总监黑着脸。

为什么？

因为这个项目，研发团队通宵了一个月，才赶出来的方案。结果奖金一分没有。

老板说：”你们拿固定工资啊。”

研发总监第二天就提离职了。

华为的办法是，把前后端绑在一起。

公式是这样的：奖金 = 作战单元奖金×满意度系数 + 总奖金包×贡献系数

什么意思？

后台的奖金，既看前端业绩，又看自己的贡献。

前端对后台打满意度分。90 分以上，系数 1.2。70 分以下，系数 0.8。后台按贡献分总奖金包，核心岗位系数 1.1，基础岗位 0.8。

这样做有什么好处？

前后端绑在一起。前端业绩好，后台也跟着受益。

后台有压力。如果服务不到位，前端打低分，奖金就少。

怎么把这个落地？你要先划分作战单元和平台部门，作战单元是直接产生业绩的团队（销售、项目组），平台部门是提供支持的后台（研发、供应链、财务）。然后设计满意度打分机制，让前端给后台打分，公开透明。最后评估后台贡献系数，按岗位价值、工作量、不可替代性来定。

适合什么公司？

前后端协作紧密的企业。比如项目制公司、产品型公司。

但要注意，如果后台职能太独立（像财务、法务），不适合强绑定。

前面 4 个，都是短期激励。

如何锁定核心人才，让他们长期干？

模型 5：TUP+ESOP——短期+长期双保险

这个问题，几乎所有老板都头疼。

核心骨干干 2 年就跳槽。培养出来，刚能独当一面，就被挖走了。

我见过一个技术总监，拿了年终奖第二天就跳槽。还带走了整个团队和客户资源。

老板气得拍桌子：”我把他当兄弟，他把我当提款机！”

华为用了两个工具。TUP，加上 ESOP。

什么是 TUP？

Time-based Unit Plan，时间单位计划。本质上是 5 年滚动分红，离职就归零。

2023 年授予你 1000 股 TUP，分 5 年逐步解锁。如果你中途离职，未解锁的部分全部归零。2024 年再授予新的 TUP，形成”滚动激励”。

这有什么好处？

每年都有新的收益预期。你离职的成本会越来越高。

什么是 ESOP？

Employee Stock Ownership Plan，员工持股计划。你要自己掏钱购买虚拟股权。

根据职级配股。总监级可能配 50 万股。每年按公司利润分红，华为 2022 年每股分红 1.61 元，2024 年每股分红 1.41 元。离职时公司回购，但价格低于市场价值。

这两个组合起来，威力有多大？

假设某总监持有 TUP 1000 股，加上 ESOP 50 万股。

如果他跳槽，TUP 未解锁的部分归零，ESOP 回购要损失一大笔溢价。

如果他干满 5 年，收益可能超过 500 万。

你说他还敢轻易跳槽吗？

落地时要抓住 3 个关键点。TUP 滚动周期通常是 3 到 5 年。ESOP 配股标准按职级、绩效、贡献度来定。回购机制要设计好，离职时的回购价格，要低于市场价，制造离职成本。

适合什么公司？

成长期企业，需要锁定核心人才的公司。比如高科技企业、高增长企业。

但要提醒，初创公司现金流紧张，可以先用 TUP，暂时不搞 ESOP。

前面 5 个模型，都是”看得见”的激励。

有没有”看不见”的？

有。就是下一个。

模型 6：土地肥力奖金——为未来投资

这个问题，很多公司都有。

所有人都盯着短期业绩，没人愿意培养新人、做技术储备。

我见过一个销售总监，业绩确实很好。但从不培养下属。

结果他升职后，整个团队青黄不接，业绩直线下滑。

老板后悔了：”当时应该考核他的人才培养，不是只看业绩。”

华为有句话：多产粮食，增加土地肥力。

多产粮食，就是当期业绩。增加土地肥力，就是为未来投资。

具体怎么操作？

从奖金包里拿出一部分，专门奖励”为未来种树”的人。

考核指标包括什么？客户满意度提升、新客户拓展数量。干部培养数量、晋升比例、胜任力达标情况。技术创新储备、专利申请数量、技术成果转化率。

不同业务，侧重点还不一样。

成熟业务，关注客户关系维护、核心人才留存。成长型业务，关注新市场开拓、创新模式探索。孵化业务，关注技术可行性验证、商业模式初步搭建。

怎么把这个落地？你要从奖金包中拿出一部分作为土地肥力奖金，然后确定长期价值指标，客户、人才、技术，选最重要的。最后按贡献度分配到个人，谁为未来做了贡献，谁就拿这笔钱。

适合什么公司？

注重长期发展、人才梯队建设的企业。需要技术积累、客户沉淀的行业。

但要提醒，如果公司都在”救火”，别急着搞这个。先把眼前的火扑灭再说。

从 0 到 1，该怎么选？

说了这么多公式，我们回顾一下。

弹性奖金包，破大锅饭。场景化提成，引导战略。增量加速，冲高目标。奖金联动，前后端协同。TUP+ESOP，长期绑定。土地肥力，投资未来。

那到底该用哪个？

这要看你公司处在什么阶段。

初创公司（0 到 3 年），优先用弹性奖金包加场景化提成。原因很简单，这两个最简单直接，能快速见效。暂时别搞 TUP 和 ESOP，现金流扛不住。

成长公司（3 到 10 年），优先用增量加速加奖金联动。这个阶段要冲业绩、强协作。可以尝试 TUP，开始锁定核心人才。

成熟公司（10 年以上），6 个模型都可以用。重点是 TUP+ESOP，加上土地肥力。这个阶段需要稳定增长、建人才梯队。

避坑提醒也很重要。别一次性上全套，先试 1 到 2 个，跑通了再加。公式要公开透明，让员工能算清楚，自己能拿多少钱。每年复盘调整，激励是”活”机制，要根据战略变化不断优化。

分钱的本质，不是”平均主义”，而是”让价值创造者得到回报”。

不要等完美方案，先从最简单的”弹性奖金包”开始试。