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会议室里，烟雾缭绕。
你盯着屏幕上的增长曲线，它像心电图一样，平得让人绝望。
又是一年年底。
为了今年的业绩，你请了咨询公司，上了最新的 OKR 系统。人力部门交上来几十页的考核方案，从 KPI 到 360 评估，名词一个比一个新。你开了无数次动员会，告诉所有人，这次，我们要动真格的。
结果呢？
你好我好大家好，分数都挺高，奖金也发了。可业务呢？还趴在原地。甚至有人开始抱怨，考核占用了太多时间，影响了正常工作。
你不是第一次经历这种无力感了。
你开始怀疑，那些管理学大师信誓旦旦的“绩效考核”，是不是又一个彻头彻尾的骗局。
你想着，要不算了。还不如凭感觉发奖金来得痛快。
等等。
如果我告诉你，你做的考核之所以失败，不是因为方案不够复杂，指标不够多。
恰恰相反。
是你从一开始，就搞错了一件事。
先问自己，你敢不敢“掀桌子”？
在讨论任何指标之前，先回答这个要命的问题：
你做的考核，是想“走个过场”，还是“动真格的”？
什么意思？
很多老板想要的考核是这样的：需要它公平的时候，就用规则；规则对我不利的时候，就“酌情处理”。
你看，这就是一切问题的根源。
你既想要规则带来的公平，又舍不得主观调整的权力。
公平和调控，是天平的两端。你不可能都要。
一个连“要不要掀桌子”都还在摇摆的组织，任何考核方案，最终都会变成一张废纸。
所以，别再研究那些复杂的表格了。
先问问你自己，问问你的管理层，敢不敢为了绝对的公平，放弃“酌情处理”的权力？
敢，我们再往下聊。
戴上三副“眼镜”，而不是一副“放大镜”
很多人一做考核，就扎进员工的 KPI 里。
把每个人的工作任务，都量化到小数点后两位。
然后呢？
大家很快就学会了“为指标工作”，而不是“为结果工作”。
你之所以会这样，是因为你只戴了一副“放大镜”，死死地盯着员工手里的活儿。
但一个好的考核体系，需要你同时戴上三副眼镜。
第一副，是老板的“望远镜”。
看什么？看方向。营收、回款、资产保值率…这些是让你活下去的底线。它决定了你的“粮草”有多厚。
第二副，是部门负责人的“显微镜”。
看什么？看战场。这是最核心的一层。公司今年要攻哪个山头？新业务要不要上？看这一层的指标就够了。它决定了你的“兵力”往哪里投。
第三副，才是员工的“放大镜”。
看什么？看战术。把部门的目标，拆解成每个人具体的行动。它决定了你的“子弹”怎么打。
记住一句话：
望远镜看不清方向，显微镜和放大镜再好，也只是在原地打转。
别再“设计”指标了，去你的“战略”里找
指标从哪里来？
99%的公司，都是人力资源部“设计”出来的。
这是最大的错误。
指标，不是设计出来的，而是从战略里“翻译”过来的。
你可能会说，我们公司有战略啊，每年都写在 PPT 里。
那好，我问你。
你的战略说“要向高端业务转型”。
那么，在部门的考核指标里，有没有“高端业务回款额”这一项？占多大比重？
你的战略说“要提升总包能力”。
那么，在人力和业务部门的指标里，有没有“总包人才招聘数量”这一项？
如果没有。
那你的战略，就不是战略，只是一句写在墙上的口号。
考核，就是把那句口号，变成每个人口袋里的奖金，和电脑里的任务清单。
就这么简单。
最后的话
而很多公司，在绩效考核这个泥潭里，陷了十年，还没走出来。
现在，你已经看到了这三个“技巧”：
第一，先问自己，敢不敢“掀桌子”。决心，比方法重要一百倍。
第二，戴上三副“眼镜”，而不是一副“放大镜”。从全局看，而不是细节。
第三，别再“设计”指标了，去你的“战略”里找。把口号，翻译成行动。
此刻，在关掉这篇文章之前，也许你可以试着做一件事。
打开你们公司的战略 PPT，再打开你们的绩效考核表。
对比一下。
看看有多少指标，是在为那份 PPT 服务？又有多少，只是为了考核而考核？
所有看起来无效的考核，都不是工具的问题。
而是使用工具的人，从一开始，就没想清楚，自己到底要去向哪里。
你，想清楚了吗？
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