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我见过一家零售连锁企业，推行绩效管理体系。半年后，所有员工的评分都在 90 分以上。
老板很高兴。终于，团队开始往好的方向走了。
直到有天，他看着后台数据,眉头皱了起来。
来客数下滑了 15%。
他困惑地问我：”员工绩效都很好，业绩为什么下滑？”
我反问他：”你考核的，是你想要的吗？”
他愣了一下。
人大的一位老师曾讲过一句话：如果薪酬体系的设计和使用，没有改变员工的行为，没有让员工的行为朝着企业期望的方向发展，那么这个薪酬规则就是失效的、失败的。
今天，我们就来聊聊薪酬设计背后的行为逻辑。
固定工资，买的是什么？
薪酬对于企业来讲，尤其对于老板来讲，绝大部分时候其实是一种成本。
既然花费了成本，就希望能够买到一定的东西。
那么，固定工资买的是什么？
买的是时间。
怎么理解？
就像你去餐厅吃饭。你付钱，把服务员的 8 小时买来了。她给你端茶倒水，这是本分。但你不能指望付基本工资，她就主动帮你多盛饭，还给你打包外带。
固定工资也是一样。就是把员工的人，以及他们 8 个小时的工作时间买来了。加班工资其实也跟时间有关。为什么加班工资往往用固定部分作为基数？因为从性质上来讲，固定工资和加班工资都是在购买时间。
既然是购买时间，那么固定工资的设计就有三个要点。
不低于当地最低工资。这是法律底线。
要能覆盖员工的基本生活。如果有预发绩效，固定部分加预发绩效要能够涵盖员工的基本生活水平。否则，员工连饭都吃不饱，哪有心思工作？
不要过度偏离市场。同职级的固薪其他单位是 1 万，而你只有 5000，那么在招人时吸引力就会有问题。
但这里有个很多人容易犯的错误。
有人会说：我给了固定工资，员工就应该拼命干活，给我创造超额的绩效。
这可能吗？
不可能。
因为职场里所有的人都是理性的人。
什么意思？
就是大家都会算账。你给我多少钱，我就干多少活。这是市场规律。
从长期来讲，固定的钱只能买到标准的时间，不能买到超额的努力。即使短期能买到，也是一时性的，不可能长期持续。
那超额的努力，靠什么买？
靠绩效。
绩效工资，买的是什么？
当有相对符合基本期望的业绩的时候，我们付出绩效这部分的成本。
当有超出预期或者超出基本目标的业绩时，我们支付奖金。
所以在严格意义上来讲，绩效和奖金是有区别的。
绩效的本质到底是什么？
是我们给员工定的标准薪酬当中的一部分，它对应的也是标准的业绩。
也就是说，标准的钱买的是标准的岗位产出，即预期以内的产出。
那么，这条标准线画在哪里？
通常情况下，这条线画在 1.0。
1.0 以内是工资加绩效，这是根据员工的市场价值、岗位价值和能力定的标准薪酬。标准的钱买标准的业绩。超过标准业绩一定范围之内，用绩效涵盖，比如 1.2 倍或 1.5 倍以内。再超出部分？用奖金涵盖。
这两个部分其实是线性的两段，是有连接关系的，而不是断点。
举个例子。如果把绩效的上限设在 1.5 倍，那么 1.5 倍以上启动奖金规则。员工的努力可以从 1.0 倍一路线性增长到 1.5 倍，再继续增长到 2 倍、3 倍，都有对应的回报。
为什么要这样设计？
因为所有人都希望一分投入一分回报。
你可能会说，那我多投入一点…是不是能多拿一点？
理论上是这样。但实际情况往往是…
一分投入一分回报，两分投入 1.5 分回报，好一点的单位是 1.8 分回报，不好的单位甚至只有 1.3 分回报。
就像吃自助餐。第一盘吃得很香，第二盘还行，第三盘就有点撑了。付出的是同样的精力，但获得的满足感在递减。
这时员工会自己算账。
如果投入产出的边际效应递减太厉害，他们就会觉得没有性价比，从而不再努力。激励性也就无法实现。
我再问你一个问题。
那家零售企业，如果真正要的”仗”是来客数、复购率，那考核指标就应该围绕这个来设计。
但很多企业做了什么？
简单化地把绩效管理搞成了指标管理。随便拿几个 KPI，给员工打个分，就以为是绩效管理了。
这离开了什么？
离开了”打什么仗、怎么打赢”这个本质。
绩效设计，其实是双方在算账。
就像炒菜。你是老板，你得算这盘菜的成本是多少，能卖多少钱。员工呢？他得算自己付出的时间和精力，值不值这份工资。双方都算清楚了，员工才会努力。
如果你的规则设计，没有让双方都觉得划算，那就不是好规则。
奖金，买的是什么？
超过预期以外的、带来惊喜的业绩表现，需要用超过目标薪酬以外的额外的钱来购买。
这个额外的钱，就是奖金。
但这里有个很多企业容易犯的错误。
他们会给每个人、每个部门单独计算奖金。
你可能会想：这不是很公平吗？每个人、每个部门都有奖金。
但算完后发现：咦，今年奖金怎么又涨了？
明明业绩没怎么增长，为什么奖金年年涨？
因为没有核算总账。
什么叫核算总账？
就是核算奖金时，不要只算个人或部门奖金，也不要只算公司奖金部分，而是要核算总的人力成本。
具体来说，先扣除已经发放的基本工资、岗位工资、季度过程绩效、年底绩效、津贴等。如果还有余量，这部分余量就是奖金。
所以奖金一定是增量的概念。
什么意思？
就像你家里开店，先把房租、水电、员工工资都扣掉。如果还有剩，这个剩的才是利润。奖金就是从这个利润里拿出来分的。
如果只是从微观角度给每个人、每个部门计算奖金，而不进行统算，就会导致奖金刚性增长。几年后就会出现规模不经济的情况：钱没少花，但企业效益并没有提升。
怎么核算薪酬总额？
可以用薪酬费用比率法，就是薪酬总额占销售收入的比例。也可以用劳动分配率法，把分母换成毛利。还可以用盈亏平衡点法，倒推能发多少工资。或者用业绩增量法，工资涨幅看业绩增长。
这些方法都是核算人工成本或工资总额的方式。
随着近年经济形势的变化，企业越来越注重提质增效，工资总额的核算变得非常重要。工资总额的宏观管理，比微观管理更重要。
不同岗位，不同玩法
没有万能的薪酬模式。
你必须根据岗位特点，来设计不同的玩法。
销售岗位：提成还是绩效？
很多企业喜欢给销售人员用提成制。
简单、直接、好算账。
但你要先问自己一个问题：你的销售人员是团队作战，还是单打独斗？
如果是团队作战，一定要像华为一样先计算团队奖金大包，再进行内部分配。华为把这个叫”获取分享制”。
如果是个人作战，可以采用提成制。
所以要避免在团队作战的情况下采用个人提成制。
华为表示，对于 To B 企业这种需要团队作战的企业，提成制就像慢性毒药。
为什么？
本来应该拧成一股绳的团队，却因为提成制，各自盯着自己的利益。有大客户了？谁也不愿意分享线索。有难啃的骨头？谁也不愿意帮忙。最后，团队就散了。
通常 To B 企业更多采用团队作战，To C 企业则更多采用个人作战。
除此之外，还要判断销售人员的业绩主要依靠个人能力还是企业平台。平台包括企业品牌影响力、领导干部资源等。如果主要依靠销售个人努力，提成比例可以设置得高一些，以刺激销售积极性。如果主要依靠企业平台…就不能给销售人员过高的提成激励。
项目岗位：如何分奖金包？
很多研发型企业、工程领域、软件开发型企业，他们的工作开展方式是项目制的。
项目制下的薪酬结构是岗位工资加项目奖金。
那么，项目奖金怎么分？
要从两个维度来考虑。
对外，鼓励增量。项目做得越多越好，”蛋糕”越大越好。
对内，考虑公平。按照贡献度分配。
就像盖房子，对外你得多接活儿，蛋糕做大。对内呢？泥瓦工、木工、水电工，谁干得多，谁拿得多。
那么，项目的效益怎么核算？
如果项目处于对外拓展期，主要根据项目的阶段，与收入或项目规模体量挂钩，再根据回款情况兑现。
如果项目处于增长期或成熟期呢？就要开始关注项目效益，与毛利或利润挂钩。
需要注意的是，要避免因项目的盈利能力导致的不公平性。对于盈利能力差一些的项目，建议给予一定系数，鼓励员工参与。对于重要但效益不高的战略项目，一定要加大权重和系数。
在内部分配时，要用多个因素来衡量项目中人员的贡献度。
包括员工在项目中的角色、参与时间、关键成果以及项目负责人对其的评价等。将这些因素组合起来衡量每个员工的贡献度，然后根据每个员工的贡献度在总贡献度中的比例来分配奖金包。
这里最容易出现什么问题？
有些员工在每个项目中都是蜻蜓点水式参与，但参与的项目数量多，最终获得的奖金比那些深度参与几个重难点项目、数量少但难度高、付出多的员工还多。
如果出现这种情况，说明你的激励导向有问题。
问题可能出在项目分类、项目系数或加权设置上，没有体现出项目的难度和重要性。因此，企业要定期进行测算，用数据来分析是否存在这样的问题，找出问题所在，并针对性地解决。
计件岗位：如何防止员工”刷件数”？
计件制看起来很公平，干多少活拿多少钱。
但在计件制中，特别容易出现员工刻意多做件数的问题。
举个例子。
很多客服把接电话作为一件任务，本来一个电话可以解决的问题，他们会延缓进度，拆分成两个或三个电话，从而增加收入。
怎么办？
企业一定要定期对单位的任务量、客户满意度等进行外部调研，同时关注人工成本总量。
如果整体工作量没有增加，而人工成本却在增加，从总量上就可以反映出员工有故意多做件数的趋势。这时就需要采取措施进行控制。
比如加强质检，一旦抽检发现问题，对相关员工进行惩罚。同时保证件数统计的科学性和动态调价的合理性。很多实行计件制的单位每隔几年就会调低价格或重新计价，以防止出现类似通货膨胀的情况。
不同阶段，不同策略
企业在不同发展阶段，薪酬策略也应该不同。
企业发展通常分为初创期、发展期、成熟期和转型期。
初创期：高刺激、低保障
初创期企业主要是投资行为，以获取收入、拿到订单、活下去为目标。
此时薪酬模式和结构一定是高浮动性的。浮动比例越高，激励性越强。所以是高刺激、低保障的薪酬结构和模式，重点激励销售岗位。
有人会问：低保障是不是企业故意压低工资？
不是。
初创期企业现金流通常不充裕，即使有多余现金流，也希望用于扩大再生产和拓展市场。
发展期：高刺激、中保障
发展期企业仍然需要保留高刺激，但保障性要逐步提升。
此时的高刺激不像初创期那样只关注拓展客户和收入，而不考虑最终盈利。发展期要开始关注成本。可以与毛利、大客户、高效益产品等挂钩，引入这些激励导向。
成熟期：中刺激、高保障
成熟期企业的刺激度要降低，保障性要提高。
为什么？
因为此时企业的很多业绩和效益不再完全依赖个人，过度刺激并不合适。企业更多依靠产品和品牌。
此时要通过精细化管理挖掘内部和外部潜力，提升人效和发展质量。人效提升就给予激励。所以是中等刺激、高保障的薪酬策略，用于稳定队伍。
转型期：高刺激、低保障
转型期企业又会回到高刺激、低保障的模式。
采取战时措施，壮士断腕。不再追求稳定队伍，而是淘汰低效人员，将有限的资源投入到最能产生转机的地方。
三个常见误区
作为 HR，作为规则的设计者，我们要能够清楚地避开这些坑。
固定工资占比越高，员工越稳定？
错。
固定占比太高，激励性不足。
正确做法是什么？
层级越高，浮动比例越高。工资越高的岗位，浮动部分占比应越高。因为风险与收益成正比，高薪岗位应承担更高的业绩风险。
基层员工年底绩效占总绩效的 20%，中层占 30%，高层呢？能达到 40%到 50%。
为什么？
因为层级越高，对结果的影响越大。
绩效考核越严格，员工越努力？
也错。
如果投入产出的边际效应递减太厉害，员工会算账。
确保一分投入至少有一分回报，最好有 1.2-1.5 分回报。
绩效设计时，上限可以放得更高。比如有些单位能把上限放到 5 倍标准绩效。假设年薪是 20 万，固浮比是7:3，那么年度有 6 万的绩效基数，如果放大到 5 倍，就是 30 万，加上平时的 14 万，年薪就可获得 44 万。
所以，绩效部分的浮动性对于员工的工作努力是一种激励。关系越明确，员工越会更加努力。
老员工用长期激励绑定，就能躺赚？
还是错。
长期激励不能过于刚性。
有人会问：老员工有资历、有贡献，为什么不能多拿一点？
可以多拿。但…不能躺着拿。
要让拉车的人比坐车的人多。
这是华为的经验。
从新老员工角度来说，老员工可以用长期激励绑定，但对于正在奋斗的新员工，一定要有有效的激励措施。中期激励如果企业有相应结构，建议向新员工倾斜，逐步释放老员工的中期激励。
避免获得长期激励的老员工躺赚、吃大锅饭、混日子、躺平。从而导致企业可能会被这些”既得利益”阶层拖垮。
最后
回到开篇那个问题。
那家零售企业，员工绩效都很好，为什么业绩下滑？
因为考核的不是企业想要的。
人大的老师说得对：如果薪酬体系的设计和使用，没有改变员工的行为，没有让员工的行为朝着企业期望的方向发展，那么这个薪酬规则就是失效的、失败的。
所以我们在设计规则和诊断规则时，一定要从实际出发，看看是否对企业和员工都划算，是否实现双赢。
固定工资买时间，绩效工资买业绩，奖金买超额努力，股权买长期绑定。
你花的每一分钱，都在”购买”员工的某种行为。
别用薪酬规则，掩盖组织的无力，策略的懒惰。
修炼管理基本功，提高组织能力，才是王道。
