深圳薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，字节跳动的 OKR，到底”牛”在哪里？

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你有没有遇到过这样的情况？

公司推行了严密的 KPI 考核。销售部门每月要完成 100 万业绩，差一分钱都扣奖金。运营部门每天要发 10 条内容，少一条扣绩效。财务部门每周要出 3 份报表，晚一天扣工资。

结果呢？

半年后，销售部门为了冲业绩，拼命压货给经销商，客户满意度直线下滑。运营部门为了凑数量，内容质量越来越水，用户活跃度大幅下降。财务部门为了赶报表，数据错误频出。

奇怪了。明明考核越来越严，为什么团队越来越差？

答案，藏在字节跳动的 OKR 里。

透明：所有人的目标都能看到

字节跳动有个特别的地方。

所有人（包括老板）的目标都是公开的。你只要愿意，随时可以查看上级领导的目标是什么。

这意味着什么？

我解释一下。

假设你的领导 1 月份的目标是团队完成 100 万业绩。你打开系统一看，发现自己被分配了 50 万。这时候你就明白了，自己在这个团队里，到底有多重要。

而在传统 KPI 里呢？

领导的目标是什么，你不知道。公司的战略是什么，你也不知道。你只知道，这个月要完成 50 万业绩，完不成扣奖金。

至于为什么是 50 万？为什么不是 30 万或者 70 万？没人告诉你。

你就像一个被蒙住眼睛的人。别人让你往东走，你就往东走。别人让你往西走，你就往西走。

但你不知道，自己到底要去哪里。

透明，让目标对齐。对齐，让力量汇聚。

拆解：目标是一层层分下来的

那，目标是怎么来的？

在字节跳动，目标是自上而下拆解出来的。公司有公司的 OKR，部门有部门的 OKR，个人有个人的 OKR。

每一层的 OKR，都是从上一层拆解下来的。

我们来看看谷歌是怎么做的。

谷歌旗下的 YouTube，曾经设定过这样一个 OKR：

目标（O）： 提升每位用户的平均观看时间

关键结果（KR 1）： 提升每天 XX 分钟的观看时间 关键结果（KR 2）： 推出两个新的操作系统的 YouTube 客户端 关键结果（KR 3）： 降低 X%的视频加载时间

看到了吗？

公司的目标是提升用户使用时长，YouTube 就把这个目标拆解成 3 个关键结果。而负责客户端的团队，又会把”推出两个新客户端”继续拆解成更具体的任务。

一层层拆下来，每个人都知道，自己手上的活，是为了什么。

而 KPI 呢？

往往是领导拍脑袋定的。你问为什么要完成这个指标？领导说，因为去年就是这么定的。你问为什么不能调整？领导说，因为这是公司规定。

员工不知道为什么要做，只知道必须做。

这样的目标，能激发创造力吗？

不考核：完成度不是 100%

最重要的一点来了。

OKR，不考核。

这话听起来有点反常识。什么意思？就是这个目标，不一定要 100%完成。

完成有完成的奖金，完不成有完不成的激励。

谷歌用色阶来衡量：

0.0-0.3 是红色（需要反思） 0.4-0.6 是黄色（正常） 0.7-1.0 是绿色（优秀）

通常，完成度在 60%-70%之间，被认为是一个好的标准。

为什么不是 100%？

因为 OKR 鼓励你设定有挑战性的目标。如果你每次都能 100%完成，说明目标设低了。而如果你只完成了 60%，说明你在挑战自己的极限。

这个过程中，你会学到很多，团队会成长很多。

想想看。如果你是员工，领导告诉你：”今年的目标很难，能完成 70%就很优秀了。”

你会怎么样？

你会铆足了劲去冲。因为你知道，即使完不成，也不会被惩罚。

但如果领导说：”今年的目标必须 100%完成，完不成扣奖金。”

你会怎么样？你会想方设法降低目标，或者想办法在数据上做文章。

OKR 的底层逻辑，是试错和创新。

在 VUCA 时代，KPI 跟不上变化

那么，KPI 到底哪里出了问题？

今天的商业世界，充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。市场变化太快了。

去年还是风口的行业，今年可能就凉了。去年还在说元宇宙，今年就开始聊 AI 了。

当企业面临创新业务时，KPI 的设定面临巨大困难。

一方面，你想参照过去的经验。但过往经验难以反映当下的要求。你去年做电商的经验，能套用到今年做 AI 吗？

另一方面，对于全新的项目，你根本无法设计出合适的 KPI。

比如，抖音刚起步的时候，字节跳动怎么给它定 KPI？日活 100 万？还是 1000 万？谁知道呢？

这就像开车。

KPI 是导航，告诉你从 A 点到 B 点怎么走。 但如果前面突然修路了，导航就失效了。

而 OKR 是罗盘，告诉你北方在哪里。 至于怎么绕过去，你自己看着办。

在稳定的环境下，KPI 很好用。因为路是固定的，大家按照导航走就行了。

但在 VUCA 时代，路是变化的。

你需要的不是导航，而是罗盘。

主观打分，让考核变成人情分

更要命的是，打分这件事，太主观了。

有些大型企业，满分 100 分，几千名员工的平均分竟然高达 95 分。

这不正常啊。

为什么会这样？

因为经理不敢打低分。打低了，员工不满意，闹到 HR 那里。打高了，皆大欢喜。

久而久之，考核就变成了人情分。

你想想，如果大家的分数都是 95 分，那优秀员工和普通员工还有什么区别？奖金怎么发？晋升怎么选？

这样的考核，不仅无法识别优秀员工，反而可能误导企业的资源分配和人才培养方向。

严密的考核，最多只能保证”底绩”，保证组织循环运转。

但无法激发创造力。

员工抵触，考核变成惩罚手段

还有一个更深层的问题。

站在员工的立场，他们会觉得，考核就是公司的惩罚手段。担心考核结果会影响年终奖。

所以，他们更关注如何避免被扣分，而不是如何提升工作绩效。

比如，发完年终奖后，企业内部常常出现这样的场景：

“为什么我的奖金比他少？”

“我明明完成了所有指标，为什么还扣我的绩效？”

这些扯皮，浪费了多少时间和精力。

而且，很多时候，员工争论的焦点不是”我怎么做得更好”，而是”我怎么证明我没有做错”。

考核的初衷是激励员工，结果却引发了不满和抵触。

这是谁的问题？不是员工的问题，而是考核体系的问题。

从”考核”思维，转向”目标管理”思维

怎么办？

要从”考核”思维，转向”目标管理”思维。

KPI 的核心是考核，而 OKR 的核心是目标管理。

听上去差不多？其实天差地别。

考核，是看你做得好不好，做得对不对。目标管理，是看你要去哪里，怎么去。

比如，不要再问”这个月完成了多少 KPI”，而是问”这个季度，我们的目标是什么？关键结果是什么？我们现在走到哪一步了？”

说起来容易，做起来难。

因为它要求管理者，从”监督者”变成”教练”。监督者的职责是检查员工有没有完成任务。教练的职责是帮助员工找到完成目标的路径。

目标清晰了，路径自然就有了。

让目标透明，让员工看到全局

那，还要做什么？

让目标透明。

把公司的 OKR、部门的 OKR、个人的 OKR，全部公开。让每个人都知道，公司要去哪里，自己在这个过程中扮演什么角色。

透明，能减少内耗。

当大家都知道目标是什么时，就不会出现”我以为你在做，你以为我在做”的情况。也不会出现”我不知道你在做什么，你也不知道我在做什么”的情况。

更重要的是，透明能让员工产生参与感。

当你看到公司的目标，你会想：”我能为这个目标做点什么？”

当你看到部门的目标，你会想：”我的工作怎么和部门目标对齐？”

这种参与感，KPI 给不了。

但透明不是目的，对齐才是。

透明是手段，是为了让大家看到全局，从而找到自己的位置。

不要走极端，OKR 和 KPI 可以结合

还有吗？

不要走极端。

很多人以为，用了 OKR，就要完全放弃 KPI。其实不是。

OKR 适合创新业务、战略项目，而 KPI 适合成熟业务、流程性工作。

比如，销售部门的业绩目标，可以用 KPI。因为销售是一个成熟的流程，有明确的转化率、成交率、客单价等指标。

这些指标是可以量化的，也是应该量化的。

但新产品的研发目标，就适合用 OKR。因为新产品充满了不确定性，你无法预测它会不会成功，也无法设定一个精确的 KPI。

这时候，你需要的是一个方向，一个目标，然后让团队去探索。

两者结合，才能既保证底线，又激发创新。

工具没有对错，只有适不适合。

回到最开始的问题

为什么绩效越严格，团队创造力越低？

因为严密的考核，只能保证”底绩”，无法激发创造力。

就像一个被绳子拴住的人，他能走的范围，永远只有绳子的长度。

而字节跳动的 OKR，通过透明、自上而下、不考核这几个特点，让目标对齐，让力量汇聚。

就像一群人朝着同一个方向奔跑。每个人都知道终点在哪里，也知道自己为什么要跑。

这才是绩效管理的本质。

不是控制，而是激发。不是监督，而是赋能。