专业绩效薪酬咨询机构：智帮咨询，别再把绩效当考核了！任正非早就点透：绩效是用来导向冲锋的

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又到季度考核时。

公司里，到处都是忙碌的身影。管理者忙着收集材料、核对数据、给下属打分排名。员工呢？战战兢兢，加班熬夜做 PPT，证明自己这季度没偷懒。HR 陷入填表、沟通、催进度的无尽循环。

折腾完一轮，大家都累得够呛。

可不少人心里犯嘀咕：这么折腾，到底为了啥？把时间拿去做业务不香吗？

甚至有人觉得，绩效考核就是形式主义，是公司 PUA 员工的工具。

那么，绩效管理就只是考核吗？

把考核当目的，就错了

如果把考核当成绩效管理的最大目的，会出现什么情况？

管理者一门心思扑在考核上。

考核流程，越来越细。KPI，越来越多。材料，越做越全。

可打分时呢？要么拍脑门，凭关系、印象来。要么吹毛求疵，抓住一点小错就否定员工全部。还有的喜欢搞突击式考核，像抓小偷一样盯着员工，心思根本没放在业务上。

员工紧张地应付考核。整天填表、熬夜做材料，正事没时间干。

有的人靠搞关系得高分，有的人埋头干活却没好结果。更多员工呢？战战兢兢，生怕被考下去。

整个组织变得官僚又僵化。公司把员工当随时可替换的零部件，绩效考核成了威慑员工的手段，干得不好就裁员。考核指标成了雷池，员工小心翼翼不敢越雷池一步，企业业绩也因此受影响。

这显然背离了绩效管理的初衷。

可绩效管理的初衷是什么？

绩效从来不是为了考核

其实，绩效从诞生之初，目的就不是考核。

科学管理的创始人泰勒，把复杂的生产工作拆成一个个标准动作。

他设定了高、中、低三个绩效标准。然后呢？按标准选出合适的工人，工人按标准操作，效率就上去了。

这里面有考核吗？有。但考核只是手段，目的是让工人更高效地完成工作。

到了知识经济时代，德鲁克提出：目标比指标更重要。

什么意思？

就是绩效管理要从关注结果转向关注前端的目标，牵引作用大于考核作用。

现代呢？任正非说得更直接：”绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出。”

导向冲锋是什么意思？

就是绩效要像一面红旗，指引大家往正确的方向冲。至于考核？只是检验冲锋效果的一个环节罢了。

你看，不管是过去还是现在，不管是国内还是国外，大佬们谈绩效管理，都没把考核放在第一位。

那绩效管理到底该把什么放在第一位？

任正非、GE 的韦尔奇、IBM 的郭士纳等大佬的回答里，都提到了三个词：牵引、执行、共赢。

我们一个一个来看。

绩效首要是牵引

绩效要像一面红旗，牵引大家瞄准正确的方向奋勇冲锋。

可这个”正确的方向”从哪里来？

来自战略，而战略对准的是机会。

华为的目标制定，就是基于机会。

他们怎么找机会？通过市场洞察，把外部可能的机会点，挨个儿扫一遍。

机会点来自哪里？价值客户、价值区域、价值产品，三个凑一块儿，就出来了。客户需求，是首要的。

对于洞察出来的机会点，还要细分和筛选。比如按华为的方式分成”碗里的、锅里的、田里的”，或者按 BCG 矩阵分成四类。根据市场空间、盈利性、持续性等标准筛选。

目标对准了机会，接下来呢？

要制定有挑战性的目标值，牵引员工和公司付出努力。

很多公司老板或上级拍脑袋定高目标，或者层层加码。结果呢？员工不认同，效果不好。

华为是怎么做的？

华为有三招。

一招是根据机会点的市场空间，分析出来、算出来目标该定多少。不是拍脑袋，而是有数据支撑。他们会制定三个目标值：持平值、达标值、挑战值。这样一来，员工信服。

另一招是根据目标配置资源。目标定得高的，优先级就高，能优先获得资源。这下好了，大家都争着定高目标。

还有一招是通过多元分解确保目标的准确性和接受度。比如财务目标，让产品线和区域分别制订，在激进与保守之间找到平衡点。

这三招下来，目标既有挑战性，又能落地，员工还认同。

有个区域代表，用这套方法给自己的团队定目标。市场空间分析显示，这个区域有 10 亿的潜力。他们把持平值定在 3 亿，达标值定在 5 亿，挑战值定在 8 亿。

然后跟公司申请资源：”如果资源给到位，我们有信心冲 8 亿。”

公司一看数据靠谱，资源给到位。结果呢？这个团队当年完成了 7.5 亿，超过达标值 50%。

你看，牵引做好了，目标就成了大家奋斗的红旗。

可光有红旗还不够。

绩效其次是执行

绩效目标定好后，不是让员工自己执行就行。管理者得管过程。

华为定目标，不是只定 KPI。他们还定实现目标的策略，找到路径。在华为的绩效表里，专门有一栏叫”重点工作/关键业务举措”，就是让大家写明策略。

策略是什么？

就是怎么打胜仗，是赢的逻辑。

田峰担任河北办事处代表时，面对国际公司的竞争。他分析后发现，客户最看重的不是价格，而是服务响应速度和本地化支持。

怎么办？

田峰定了两招。

一招是跟客户高层处关系，建立信任。天天跑客户那儿，陪着吃饭、聊天、打球，把关系做实了。客户有啥想法，第一时间就跟他说。

另一招是加强服务，24 小时响应客户需求。客户半夜有问题，电话一打，马上就有人接。设备出故障，工程师两小时内必到现场。

这两招下来，客户满意度大幅提升。最终，田峰带领团队战胜对手，销售额翻了一番。

策略定了，执行过程中呢？

要通过周期性的复盘和经营分析，对策略及绩效结果进行评估。

这是一个持续的 PDCA 循环。

P 是什么？计划。就是定目标和策略。

D 呢？执行。按策略行动。

C 是检查。周期性复盘，做经营分析。

A 是改善。对准差距，找出根因，定改善计划。

华为每个季度都会做经营分析会。会上不只是看结果，还要看过程。策略执行得怎么样？遇到什么问题？根因是什么？下一步怎么改？

这个循环转起来，目标达成的概率就高了。

只有管好执行过程，才有可能达成目标。

可如果只盯着目标和过程，员工会怎么想？

绩效第三是共赢

绩效管理的核心不是惩罚，而是让员工在挑战中成长，让团队在反馈中进化。

什么叫共赢？

不是压榨员工完成目标，而是帮助员工成长的同时完成目标。

优秀的管理者从考核走向赋能，用发展视角替代评判视角，用支持体系替代考核工具。

他们会怎么做？

一个是搭建平台、赋予资源，让二流的人在一流平台创造一流业绩。你想啊，员工能力一般，但平台好、资源足，照样能出成果。这不就是共赢吗？

另一个是给予机会、充分授权，激发员工主人翁意识。员工不是螺丝钉，是有想法、有主动性的人。给他们机会和权力，他们就能创造惊喜。

还有一个是关注过程、发展带教，帮助员工优化工作方式、提升能力。不是等到考核时才指出问题，而是在过程中就帮助员工成长。

绩效管理就像教练带运动员。

你见过哪个教练，等到比赛结束才给运动员打分？

都是在训练场上，一个动作一个动作地抠。姿势不对？纠正。体能不够？加练。状态不好？鼓励。

最后，运动员拿了金牌，教练也跟着光荣。

这才是共赢。

绩效不是工具，是契约

牵引，让大家知道往哪里冲。

执行，让大家知道怎么冲。

共赢，让大家在冲锋中成长。

这三个，都远比考核重要。

绩效不是工具，是契约。

是公司和员工，一起打胜仗、一起分果实的约定。