专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，中后台的“自我陶醉”：你守住了流程，却丢掉了胜仗

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你是业务负责人。

急着拓展新市场，HR 说招聘流程要走 3 个月。你说能不能快点？HR 说不行，流程不能破。

想搞个促销活动，财务卡预算。你说竞争对手都在做，财务说费效比不达标，不批。

系统出了 bug 影响客户体验，找 IT 修。IT 说排期满了，要等两周。你说客户都在投诉了，IT 说我们也很忙。

你发现一个问题。

中后台部门总是在”帮倒忙”。

更让人郁闷的是什么？他们还觉得很委屈。HR 说岗位需求不清晰，财务说你们不懂成本管控，IT 说业务需求天天变。

双方都在抱怨。谁都觉得自己有理。

问题的根源在哪？

不在人，在系统。今天我们从业务视角，聊聊这个话题。

中后台的病根，不在人，在系统

先说管控。

很多中后台部门把”管控”当首要职责，却忘了自己是干什么的。

IT 部门忙着监控员工上网行为。业务部门提了 3 次需求，要做个客户画像系统，IT 说资源紧张，排不上。但 IT 每周都能发一份”违规上网通报”。有个业务负责人私下吐槽：”监控上网这么积极，帮我们干活怎么就这么慢？”

财务更典型。

严控费用预算，对内部孵化的新项目，用和成熟业务一样的标准管。新项目刚起步，还在验证商业模式，财务就要求必须达到 30%毛利率。项目负责人急了：”我们连产品都没做出来，你让我怎么保证毛利率？”

创新？扼杀在摇篮里。

你想快速试错，他要你按流程走完。你想灵活调整，他说制度不能破。最后，业务错失市场机会，中后台还觉得自己守住了底线。

你守住了什么？

守住了”不犯错”的安全感，丢掉了”打胜仗”的可能性。

那考核呢？

HR 部门考核”培训出勤率”。我见过一家公司，HR 组织了 20 场培训，出勤率 95%，HR 拿了满分绩效。业务部门私下抱怨培训都是理论，根本用不上。HR 还挺委屈：”我让大家来学习，又不是我的错。”

法务部门考核”合同审核时效”。

有个业务合同，明明可以争取更有利的付款条件。但法务为了按时审完，直接用标准模板，少了好几百万现金流。业务负责人看着合同，叹了口气：”你们是快了，但这个条款对我们太不利了。”

这就是一场”自我陶醉”的游戏。

中后台自己玩得很嗨，业务在旁边看着发呆。

管理学家克里斯·阿吉里斯把这种现象叫”组织防御机制”。

什么意思？

就是员工用”我按规矩做了”来保护自己。至于做得好不好？那不是我的问题。

这就像打仗。士兵只管开枪，不管有没有打中敌人。只要子弹打完了，我就完成任务了。

再说协同。

销售部门抱怨 HR 招聘”不懂业务”。HR 招来的人，销售面试三轮都不满意。HR 反驳：”你们岗位需求写得模模糊糊，到底要什么人？”两边在会议室里吵了一个小时，谁也说服不了谁。

市场部门花了大价钱做活动，声势浩大。

一线销售人员私下吐槽：”客户根本不买账，还不如给我们多发点提成。”市场部门也憋着气：”我们引流了啊，你们不会转化怪我们？”

前中后台之间泾渭分明。

本质是什么？

缺乏”客户意识”。HR 不把业务当客户，市场不把销售当客户，IT 不把任何人当客户。每个部门只关心完成自己的 KPI，至于对公司整体目标有没有贡献？那不在我考核范围内。

长期内耗的结果就是，公司花了钱，业务没效果，大家都累。

最后说激励。

这是最让业务部门憋屈的。

一线业务受市场环境影响，目标完成率低的时候，奖金打折扣。去年市场不好，业务部门完成率只有 80%，绩效系数 0.8，奖金直接少了两成。

那中后台呢？

组织绩效系数常常是 1，目标奖金拿满。HR 说我们完成了招聘计划，财务说我们控制住了成本，IT 说我们保障了系统稳定。

业务部门憋着一口气：我们拼死拼活，你们”数钉子”拿奖金？这找谁说理去？

市场好的时候，公司赚钱，中后台奖金拿满，没人有意见。市场不好的时候，业务部门勒紧裤腰带，中后台依然拿满，矛盾就爆发了。

凭什么？

业务说我们是利润中心，你们是成本中心。中后台说我们也很辛苦，凭什么要和业绩挂钩？

这个问题不解决，团队永远拧不成一股绳。

管控过了头，考核跑偏了，协同成了空话，激励倒了挂。

病根就在这。

怎么改？四个转身

角色要转：从”管控者”到”赋能者”

中后台得重新想想，自己是干什么的。

不是管控业务，是赋能业务。

什么叫赋能？

就是让业务跑得更快，而不是处处设卡。

IT 不是”监控者”。

是”工具提供者”。

业务说我需要一个客户管理系统，IT 应该想什么？

怎么快速给业务一个好用的工具？而不是先审批，再评估，再排期。排到猴年马月，业务早就错失市场了。

财务不是”守门员”。

是”算账参谋”。

业务说我想做个新项目，财务应该想什么？

这个项目的商业逻辑是什么？怎么控制风险？怎么帮业务算清楚账？而不是一句”费效比不达标”就把人打发了。

HR 不是”招人机器”。

是”人才伙伴”。

业务说我缺人，HR 应该想什么？

业务真正缺的是什么能力的人？现有团队能不能内部培养？招不到合适的人，有没有替代方案？

角色一转，天地就宽了。

从”我要管住你”，变成”我要帮到你”。从”千万别出错”，变成”一起打胜仗”。

考核要变：从”做了什么”到”有没有用”

中后台的考核得变。

不看”我做了什么”，看”我创造了什么价值”。

HR 不看”招了几个人”。

看”招的人能不能打”。

一年招了 100 人，但 3 个月内离职率 50%，这能算业绩？应该看：关键岗位到岗率、新人留任率、业务满意度。

法务不看”审核了几份合同”。

看”有没有帮公司规避风险”。

一年审了 1000 份合同，但有 5 份合同踩了坑，给公司造成损失，这能算优秀？应该看：合同风险识别率、争议解决效率、对业务的法律支持质量。

IT 不看”修了几个 bug”。

看”系统撑不撑得住业务”。

一年修了 500 个 bug，但系统还是卡顿，客户还是抱怨，有什么用？应该看：系统可用率、业务需求响应速度、技术对业务增长的贡献。

价值导向，就是这个意思。

不是”我很忙”，而是”我很有用”。

协同要破界：从”各扫门前雪”到”一起打仗”

打破部门墙的关键，是让大家围绕同一个目标干活。

怎么做？

先找到关键业务价值流。

从客户需求到产品交付，整个链条上有哪些关键环节？每个环节谁负责？价值贡献是什么？

然后，建立跨职能团队。

针对特定业务目标，让业务、HR、财务、IT 坐在一起，共同负责。不是业务提需求、中后台执行，而是大家一起想：这个目标怎么实现？需要什么资源？谁负责什么？

华为的”铁三角”就是这么干的。

客户经理负责客户关系，解决方案专家负责技术方案，交付经理负责项目落地。三个角色不是各干各的，而是围绕”拿下客户”这个共同目标，紧密配合。客户经理在前面谈，解决方案专家在旁边支持，交付经理盯着进度。一个都不能掉链子。

我还见过一家做餐饮的连锁企业。

老板要开拓华东市场，直接拉了个微信群：”华东战役突击队”。

业务负责人牵头，HR 的小王专门负责招人，财务的老张负责算账，IT 的小李负责系统支持。大家每天在群里吵架，但效率特别高。

业务说需要招 5 个店长，小王当天就发了招聘启事。老张实时更新成本数据，业务随时知道还能花多少钱。小李搭了个简易的进销存系统，三天就上线了。

原本需要 6 个月的项目，3 个月就搞定了。

协同破界，就是这个意思。

不是”你提需求我执行”，而是”我们一起干”。

激励要挂钩：从”旱涝保收”到”同甘共苦”

中后台的激励，得和公司业绩绑在一起。

我见过一家零售连锁企业。

HR 给业务部门发了个表格：”你们给我们的招聘打个分。”

业务部门毫不客气：招来的销售，3 个月留任率不到 50%，打 5 分。

HR 负责人坐不住了。

年底奖金直接和这个评分挂钩，他的奖金系数从 1 降到了 0.7。少拿了好几万。

从那以后，HR 每次招人前，都会先和业务部门聊半小时：”你到底需要什么样的人？能吃苦？会沟通？还是有经验？”业务部门觉得，HR 终于懂他们了。

再说个法务的例子。

某科技公司给法务设计了一个”风险贡献积分”。法务帮公司规避了一次重大合同风险，加 10 分；合同条款谈判为公司争取到有利条件，加 5 分；但如果因为法务疏忽导致公司损失，扣 20 分。

积分累计到年底，直接影响法务的奖金和晋升。

法务总监跟我说：”以前我们只管审合同，现在我们得真正帮业务想办法。”

这种激励方式的核心是什么？

让中后台真正关心业务成败。

业务赢了，中后台跟着赢。业务输了，中后台也要承担责任。不是”我完成任务就行”，而是”业务成功我才成功”。

角色转了，考核变了，协同破了，激励挂了。

中后台就从”成本中心”变成了”价值引擎”。

从今天开始

中后台不是”成本中心”。

是”价值引擎”。

业务负责人，试着把中后台当伙伴，而不是对手。有问题，先沟通，别上来就抱怨。

中后台，试着把业务当客户，想想自己到底帮了什么忙。业务提需求，别急着说不行，先想想怎么能行。

不是对立，是协同。