深圳薪酬绩效咨询公司：智帮 咨询，研发激励，钱只占30%，那留住人心的70%是什么？

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两家公司，两种结局。

A 公司。

研发团队平均年薪百万，配最好的设备，给最高的奖金。

半年后，技术骨干走了一半。

B 公司。

薪资中等，福利一般。

但研发团队稳定且高产，核心技术人员干了五年还不想走。

差在哪儿？

钱给够了，人还是留不住。钱给得一般，团队反而死心塌地。

这背后，藏着一个很多公司不愿意承认的真相：

你根本不懂研发人员要什么。

看懂问题

研发人员，和销售完全不是一回事

销售可以算提成。

一单提多少，清清楚楚。

研发呢？

你搞了三年的技术，可能一分钱都没赚到。但突然有一天，这技术爆发了，一年给公司赚了 5 个亿。

这 5 个亿，该怎么分？

更要命的是，研发人员的价值，根本没法用统一标准去算。

一个顶尖研发，可能抵得上 100 个普通研发。

你给普通研发开 8000，给顶尖研发开 80 万？

听起来合理，但怎么判断谁是”顶尖”，谁是”普通”？

学历？工作年限？技术等级？

都不准。

同样是 985 毕业，同样干了五年，有人能独立攻克核心技术，有人连代码都写不利索。

还有一个更让人头疼的问题。

研发项目，投入了不一定有产出。

你可能花了三年。

砸了几千万。

最后发现，这条路…根本走不通。

这钱，怎么算？

结果呢？

你会发现个诡异的事：用管销售的方式管研发，就像拿着菜刀去修手表。

完全不对路。

你以为给够钱就行？错了

我见过一家企业，老板干了件”高明”的事。

把研发部门，所有工作，全都 KPI 化。

每季度交付 20 个功能点，修复 50 个 bug，写 5 万行代码。

数字定得清清楚楚。

老板很满意：”这下，总算有抓手了。”

研发团队呢？

眼神变了。

有人开始疯狂做短期项目。能三个月交的，绝不干六个月的。

有人开始复制粘贴代码。反正考核的是”代码行数”，管它质量好坏。

三个月后，老板看报表，笑了。

半年后，老板看系统崩溃日志，沉默了。

技术债越欠越多。系统越来越臃肿，新功能越来越难加。

最后不得不停下来，花一年时间做技术重构。

这就是典型的第一个误区：以为给够钱就行，忽视了长期价值。

还有一家公司，更离谱。

他们对所有研发人员，一视同仁。搞基础研究的，和做产品开发的，用同一套考核标准，同一套薪酬体系。

结果基础研究团队三年没出成果，绩效连续垫底，核心科学家被逼走了一半。

走之前，那个首席科学家说了一句话：”你们根本不懂，基础研究就是要坐十年冷板凳。”

这是第二个误区：一刀切考核，忽视了角色差异。

还有更常见的。

只看结果，不看过程。

你搞了五年的技术，眼看就要突破了，公司突然说：项目砍了，方向变了。

你的五年，白干了。

奖金？没有。

晋升？别想。

下次公司再启动新项目，你还会全力以赴吗？

但你知道吗？

研发人员真正想要的，钱只占 30%。

剩下 70%是什么？

成就感，自主权，还有”我做的事情有意义”这种感觉。

你给再多钱，这些东西给不了，人照样走。

成功者做对了什么

那些真正留住研发人才的公司，到底做对了什么？

团队看产出，个人看过程

研发激励，最大的难题是什么？

团队要结果，个人要公平。

你只考核团队，个人会觉得：”我拼了命，但有人在划水，凭什么拿一样的钱？”

你只考核个人，团队会分崩离析：”我只管我自己的 KPI，别人死活跟我没关系。”

怎么破？

华为有个很巧妙的做法。

研发团队，用”目标工资包”。

什么意思？

就是给团队定一个目标。比如今年要完成某个产品的研发，上市后预计营收 5 个亿。那这个团队的工资包，就跟这 5 个亿的完成情况挂钩。

团队完成得好，整个工资包涨。

完成不好，整个工资包降。

但具体到个人呢？

个人考核，主要看过程贡献。

你在这个项目里，承担了什么角色？解决了哪些关键问题？带了几个新人？沉淀了多少经验？

这些，才是个人考核的重点。

为什么这么设计？

因为研发项目，太多不确定性。可能你拼了命，最后项目还是失败了。如果只看结果，那谁还敢接高风险项目？

所以，团队对产出负责，个人对过程负责。

团队有压力，个人不委屈。

基础研究要稳定，应用开发要激进

研发人员里，有两类人。

一类是搞基础研究的。他们研究的东西，可能十年后才有用。甚至可能永远没用。

另一类是搞应用开发的。他们做的东西，半年内就要上市，直接面向客户，直接创造营收。

这两类人，能用同一套薪酬吗？

当然不能。

搞基础研究的，固定薪酬占比要高。至少 60%以上。

为什么？

因为他们的工作，短期看不到产出。你要是给他们定了一堆短期 KPI，绩效浮动占比太高，他们怎么安心做研究？

想想 90 年代的事。

“搞导弹的不如卖茶叶蛋的。”

这就是人力资本倒挂。

但搞应用开发的，绩效薪酬占比可以到 50%，甚至更高。

因为他们的工作，就是面向市场的。做出来的产品，能不能卖得好，能不能赚到钱，这个结果是清晰的。

那就跟结果挂钩，多劳多得。

华为有个做法，更绝。

针对那些纯市场化的研发项目，比如技术销售，干脆不设固定薪酬，100%跟业绩联动。

卖出去多少，拿回多少。

这样的设计，才叫”因人而异，因岗而异”。

多线程并行时，按能力定薪

还有一种情况，很常见。

一个研发人员，同时做 10 个项目。今天在 A 项目里当工程师，明天在 B 项目里当项目经理，后天又去 C 项目做技术顾问。

问题来了。

你给他定什么岗位？

定工程师？他在某些项目里明明是项目经理。

定项目经理？他在某些项目里又只是个技术顾问。

没法定。

怎么办？

按能力定薪。

你是助理工程师，还是工程师，还是高级工程师，还是资深工程师，还是专家？

根据你的能力等级，给你定一个年薪。比如高级工程师，年薪 100 万。

这 100 万里，50 万是固定的，50 万跟项目挂钩。

你同时参与了 A、B、C 三个项目，那这 50 万怎么分？

看你在每个项目里的贡献。A 项目你贡献最大，分 30 万。B 项目次之，分 15 万。C 项目参与度低，分 5 万。

这样，既认可了你的能力，又激励了你的贡献。

短期和长期要结合

基础研究，考核周期要长。

不能一年一考核，得 3 到 5 年一个周期。

为什么？

因为基础研究的突破，本来就需要长期积累。你要是逼着他每年都出成果，那他只能去做一些短平快的东西，真正的突破反而做不出来。

但应用研究呢？

一年一考核，刚刚好。

因为应用研究，本来就是面向市场的，市场变化快，一年内就能看出效果。

考核周期要长。

激励周期呢？

也要拉长。

股权激励、项目分红、事业合伙人，这些都是长期激励的手段。

华为有个案例，很经典。

一个研发人员，在华为干了五年，研究某项技术。五年后他离开了，这项技术当时还没形成产业。

结果十年后，这项技术大爆发，给华为带来了巨额营收。

华为做了什么？

给他发了一笔奖金。

虽然他已经离开了，但他当年的贡献，华为记得。

这就是”回溯薪酬”。

你在这里埋下的种子，十年后开花了，该你的，一分不会少。

这样的激励，才叫有温度。

特殊人才，特殊对待

研发团队里，总有那么几个人，是真正的核心。

技术大牛，业界专家，你给再多钱，市场上都抢着要。

这种人，怎么留？

年薪制。

岗位绩效工资制，满足不了他们。可能岗位工资封顶 95 万，但人家市场价 150 万。

那就单独谈。

根据他的职责、能力、市场价，给他定一个年薪。可能 200 万，可能 300 万，都有可能。

市场说了算。

还有一类人，更特殊。

短期聘用的技术顾问，阶段性参与的科技人才，在线远程办公的自由职业者。

这些人，用”即期薪酬”。

用你多久，给你多少钱，一次性结清。

这样，组织和人才的边界，就被打开了。

你不一定要全职加入我的公司，但你可以为我贡献智慧。

成就感比钱更重要

研发人员，是靠脑子吃饭的。

他们的价值，藏在脑子里。

LinkedIn 做过一项调查，问离职的研发人员：”你为什么离开上一家公司？”

排第一的原因，不是”钱少”。

是”我做的事情没有意义”。

这就是成就感的缺失。

你给他再多钱，如果他觉得自己在做一件”没意义的事”，他还是会走。

华为设置了 50 多个首席专家。

这些专家，除了待遇和地位，还有什么？

重大项目决策权，资源调配权。

你不只是个技术大牛，你还能影响公司的战略方向，能决定资源往哪儿投。

这种感觉，钱买不到。

还有一个细节。

打破官本位。

在很多公司，你想要更高的收入和地位，只能往管理岗发展。技术再牛，不当领导，天花板就在那儿。

但真正尊重研发人员的公司，会给技术岗和管理岗同样的上升空间。

你可以选择当技术专家，也可以选择当技术管理者。

两条路，薪资和地位是一样的。

此外，还要做好福利保障。

子女教育、医疗、养老，这些后顾之忧，公司能帮忙解决的，就尽量解决。

让他们安心搞研发，不用天天担心孩子上不了好学校，父母看不起病。

最后的话

研发人员激励，难吗？

难。

因为他们的价值难衡量，工作变化快，投入不一定有产出。

但也简单。

无非就是：看懂他们的特殊性，别用管销售的方式管研发。

团队和个人分开看。

基础研究和应用开发分开设计。

短期激励和长期激励结合使用。

用心，比用钱更重要。

最后，送你一句话：

真正的激励，不是让人为钱而干，而是让人觉得：

这事，值得我干一辈子。

钱给够了，人不一定死心塌地。

但如果你给了他成就感，给了他自主权，给了他”我在改变世界”的使命感？

他大概率不会走。

因为这些东西，是钱买不到的。