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又一个HR总监离职了。
入职8个月，带来一套”提效降本”方案。PPT做得漂亮，理论讲得头头是道：要找厉害的人，要提升每个人的效率，要让大家都自驱起来。
听起来都对。
可是，怎么落地？
他说不出来。
打开任何一个商业培训平台，你都能看到类似的课程。教你如何激发团队，如何提升效率，如何降低成本。
都是正确的废话。
翻开2024年半年报，你会看到，超过2100家上市公司都在提”降本增效”。
这个数字，创下历史同期最高。
机械设备、医药生物、电力设备、基础化工，几乎所有行业都在谈。
可是，很多企业并没有形成一套适用于自己的方法。
他们寄希望于外部。要么聘请HR总监来试一下，要么干脆，直接汰换人员。
简单粗暴。
真的有用吗？
务虚层面的理论和框架，我们看了太多了。今天，我们来看企业如何实质性地解决这个问题。如何提效降本，真正落地到实操层面。
劳动分工的标准，提升劳动效率
泰勒早就在《科学管理》中告诉我们了。
找到一个人，或者一个班组的标准产出。
什么意思？
就是每人每小时的产出，每月的产能，每人每天的劳动量。
要根据公司的业务场景，经过各环节的工艺流程数据跑通，结合过往的历史数据，找到实现这一劳动步骤的最佳标准产出。
比如，一个健壮的工人，每小时可以搬运的铁矿石的重量，视为标准小时的产出。
又比如，一条8人的生产线，每天的标准产能是多少套牙刷或其他规格型号的物料。
通过优化人员、机器设备、物料计划，同样的产线能生产多少套手机支架？
找到这些的最优组合。
找到一个最佳的、最优的因素下，考虑到人或机器的休息、保养、调试或新生培训等因素后，最佳的产值，视为标准产值。
这时候，我们的劳动效率有了参考。
而低于这些产值的视为低效的人员，高于的视为高效的人员。管理者除了通过分工找到最佳的标准，以及统筹资源找到最佳路径之后，还要通过培养、辅助、培训等帮助低效率的人员赶快追上。
追不上呢？
要么就面临着汰换。
企业在这样一轮一轮不断优化中，劳动效率提上来了。
可是，知识密集型工作呢？职能后台呢？
人力资源效率
知识密集型工作，适合通过人力资源效率来提升。
这回到了另外一层理论。
企业的人性假设。道格拉斯的X-Y理论。
如果说，我们对劳动密集型工种需要通过严格的标准以及规范来衡量或拉动他们的标准产出，倾向X理论。
那么，我们对于知识密集型的工作者，要倾向Y理论。
怎么提升这波人的效率？
用行为科学，预测他们的行为，拉动他们的产出，引导他们的方向。
知识密集型的人才，工作流程是通过知识、理论、工具、创新、创造性来组织资源，优化流程，改善工具。
更多的是通过脑力，通过自主的工作行为来作业。有些有标准的流程，有一些是要通过个人的主观能动性来贡献价值。
所以，对这些知识密集型的人才，似乎不可以找到标准的产值，来衡量和量化他们的效率。
那通过什么？
目标管理。
这回到了道格拉斯和德鲁克的双重理论。目标在行为科学中本身也是具备激励因素的。但是，重要的激励还是要看马斯洛以及麦克利兰和赫兹伯格对于激励的研究。
能把这些人的隐藏技能挖掘出来，是实现这波人人效提升的关键动作。
如何挖掘？
承担职责的变化，给与必要的培训，掌握新的技能就是一种挖掘隐藏潜力的动作。
给每个人设置目标，对于目标的达成给与必要的肯定、反馈、培养、鼓舞或者鞭策，都是一种对潜在技能的开发。
而对这些知识密集型的人才，如果错误地运用了较为严格的绩效评估标准，或通过严格的条条框框来框住人的创造、创新，那么这就本末倒置了。
领导者职业化的提高，可以更加吸引、凝聚一群牛人在他身边。
这本身也是提高效率、减少人才流失带来的浪费的举措。
你说得对，但怎么证明？
六盘水邮政，2024年做了一件事。
他们通过强化跨部门沟通，精细调整人员结构，盘活人力资源29名，精简职能部门3名。
同时，创新引入战略绩效考核体系，实施差异化薪酬激励，确保员工薪酬与绩效紧密挂钩。
针对再培训后仍无法胜任岗位的员工，实施有序分流。空缺岗位则面向全市开放竞聘，优中选优，充分挖掘内部人才潜力。
结果呢？
2024年，作为贵州省邮政系统体量排名倒数第二的市州分公司，六盘水市分公司在超额完成利润目标的基础上，利润超目标绝对值排名全省第3位。
同比增长，可比口径高达89%。
成功完成用工零增长目标，有效降低企业用工成本。
这是真实的人力资源效率提升。
但问题来了。
有了基层执行人员的严格量化标准，有了中后台或其他知识密集型人员的个人隐藏潜力被开发，企业就处在最优效率中了吗？
并不是。
因为我们还忽视了另外一层结构。
组织效率
马克斯·韦伯提出了科层组织的概念。
同时，在组织层面上，对于权责做了明确的分工。整个决策权从上到下，如何释放？
组织价值的评价标准是什么？
如何分润？
这些都属于组织效率提升的范畴之内。
怎么做？
决策权。决策链条是否清晰？分权的依据是什么？整个链条从上到下的分工的逻辑是什么？各自的管控的依据以及范围和边界是否清晰？
这需要先做权限管理的分权机制。
集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。
整体价值评价系统的设立也很重要。
对于组织的价值评价是否有清晰的指引？
比如，量化的业绩，为客户服务的质量，用户的思维都是我们要指引的组织价值导向。
对人才的培养，对科研技术的前沿探索，对于创新创造的鼓励，都应该在全员中形成统一的价值评价导向。
有了价值的导向和牵引，我们对于价值的分配也要做好标准。
这本身就是具备吸引力，能引导伙伴创造价值，从而获得更多的分润。
2024年，万科就是这么做的。
万科推出了”瘦身健体”一揽子方案。
万科董事会主席郁亮说，这个方案主要有三个目的。降负债，未来两年削减付息债务1000亿元以上，未来五年付息负债总规模要降一半以上。
转变融资模式，从统借统还、主体信用为主逐步转向以项目、资产信用为主的融资模式。
聚焦三大主业。
具体怎么做的？
分两个阶段。
开始是坚定瘦身，调整融资模式，降解风险。
除三项主业外，将退出其他业务，清理和转让非主业的财务投资。坚决大力度推进商办等大宗资产交易，计划每年完成200亿元。同时，主动完成融资模式转型。
后续是聚焦主业，做精业务，成为行业产品标杆、服务标杆。
一揽子方案并非只是收缩、压降方案，也是发展进取的方案。前期的瘦身，是为后续阶段聚集资源、打基础。
这是组织效率的提升。
其实，组织效率的提升，是与劳动效率、人力资源效率相辅相成的。
缺一不可。
企业内部的提效要因地制宜，依据实际的业务场景。
先从可量化价值的前台部分着手，标准化地定义好单位时间或班组的产出。
然后再在知识密集型的劳动者中挖掘其隐藏的技能。
最后是统筹组织效率，从分权到责权利的配套设置上完善。
这样，组织整体的效率才会大幅提升。
劳动分工的标准，是基础。
人力资源的目标管理，是关键。
组织效率的系统设计，是保障。
三者结合，才是真正的提效降本。
别用招不到人，来掩盖组织的无力，策略的懒惰。
