推荐绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，别再考核KPI了！先分清公司里，谁在“产粮食”，谁在“肥沃土壤”

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我见过一家公司。

市场部业绩很好，年底拿了高额奖金。

HR 部门呢？也拿了。

老板问：”为什么 HR 也能拿高绩效？”

HR 总监答：”我们今年招了 50 个人！”

半年后，老板看着财报，眉头皱了起来。

公司亏了。

他困惑地看着我：”市场部在打粮食，HR 也在努力，为什么还是亏？”

我看了看他：”你搞混了一件事。”

市场部是产粮食的，HR 是肥沃土壤的。这两种部门，评价标准根本不能一样。

今天，我们就从这个比喻开始，把绩效管理这件事，说透。

组织结构的本质：产粮食，还是肥沃土壤？

什么是组织结构？

就是你为客户创造价值的业务流程，长成了公司的样子。

你是怎么为客户提供价值的？这决定了你的组织应该长成什么样。

比如你卖机器设备，就需要研发、生产、销售。你做咨询服务，就需要顾问团队、交付团队。

这很好理解。

但不管你的组织长什么样，本质上，所有部门都可以分为两类。

产粮食的。

产粮食就像农民种地。

你今年种了多少亩？收了多少斤稻谷？

这账，一目了然。

哪些部门是产粮食的？

市场、销售，以及那些直接为客户交付产品或服务的部门。他们站在前线，冲锋陷阵，直接创造营收。

产粮食的部门，怎么评价？

产量。

产能。

市场份额。

简单直接。

肥沃土壤的。

肥沃土壤就像给田地施肥、浇水。

今年你施了肥，明年产量会更高。但你不能说，”我施了 10 吨肥，所以我贡献很大”。

得看，施肥之后，地肥不肥，产量涨没涨。

哪些部门是肥沃土壤的？

HR、财务、IT、行政，还有研发、生产等职能部门。他们在后方，提供支撑。提供机制保障、组织文化保障、产品供给保障。

肥沃土壤的部门，怎么评价？

看土地肥不肥。

研发部门，看产品的质量、性价比、技术标准。

HR 部门呢？

看是否用更少的人、更低的成本，创造了更高的人均毛利。

财务部门，看是否降低了内部交易成本，是否提升了资金使用效率。

两种部门，贡献不一样。评价标准，必须分开。

回到开头那个故事。

市场部产粮食，业绩好，拿高奖金。没问题。

但 HR 是肥沃土壤的，不能简单地看”招了多少人”。应该看，你招的人，是否提升了人均毛利？是否让土地更肥沃了？

如果招了 50 个人，但人均毛利从 75 万降到了 50 万，那就是在稀释土壤。

肥没施对，地反而贫了。

这就是为什么，搞清楚组织结构的本质，是绩效管理的第一步。

分清楚谁在产粮，谁在养地。

人均毛利：衡量组织效能的核心指标

产粮食和肥沃土壤，这两种部门的目标是什么？

都是为了让组织更高效。

那怎么衡量一个组织是否高效？

看人均毛利。

什么是人均毛利？

就是你公司一个人一年能创造多少毛利。

公式很简单：人均毛利 = 毛利 ÷ 员工人数。

这个数字，能直接反映你的组织效能。

我再强调一遍：远离毛利的任何薪酬绩效设计，都是空中楼阁。

为什么这么说？

因为毛利是公司赚钱能力的核心。

什么是毛利？

收入减去成本，剩下的就是毛利。

毛利要养活谁？

研发团队、市场团队、销售团队、管理团队，还要留下净利润。粗颗粒地拆开，毛利最主要的核心构成是：人力成本、其他费用、净利润。

一般来说，人力成本占毛利的 60%左右。

有了人均毛利，你就可以配置人力资源了。

不同阶段的企业，人均毛利标准是不一样的。

刚成立的公司，假如每月人均工资 1 万元，考虑保险等，倒推人均毛利需要达到年 35 万元。此时企业一般以项目管理为主，活下来是第一要务。

当企业发展到以产品线为核心、以客户为核心、以产业链利润为核心时，人均毛利可以做到每年 50 万、75 万、甚至 100 万。

大型企业呢？

人均毛利一般在每年 50 万左右。

一流企业，可以做到每年 100 万以上。

你看，人均毛利越高，说明你的组织效能越强。同样的人数，创造的价值更大。

这就是为什么，人均毛利是衡量组织效能的核心指标。

产粮食的部门，要多产粮，提升毛利的分子。

肥沃土壤的部门，要提升效率，控制毛利的分母。

两者配合，人均毛利才能上去。

想象一下，如果一家公司，市场部拼命打粮食，但 HR 不断招人，研发不断扩张，管理费用居高不下。结果就是，粮食产量上去了，但吃饭的人更多了。

人均毛利，反而下降了。

这就是很多公司的困境。

每个岗位的绩效：结果和过程，都要看

好了，我们讲完了组织结构、人均毛利，现在回到每个岗位。

每个岗位的存在，是为了承接组织战略目标。

战略目标怎么来的？是拆解下来的。

目标拆解到岗位后，接下来该做什么？

绩效管理不是简单粗暴的考核，而是推动目标实现的过程。

怎么推动？

我们先要搞清楚，如何评价一个岗位的价值。

价值评价怎么看？

看结果。

就是你到底做得好不好，我们看结果。

产粮食的部门，看产量、产能、市场份额。销售部门，看业绩。市场部门，看新增客户数、市场占有率。

肥沃土壤的部门，看土地质量。研发部门，看产品的质量、性价比、技术标准。HR 部门，看人均毛利是否提升，是否用更少的人创造了更高的效能。

这是价值评价的标准。

但如果只看结果，够不够？

不够。

因为结果是滞后的。你要等到年底才知道，这一年干得好不好。等发现不好，已经晚了。

那怎么办？

还得看过程。看你的方案是什么，看关键变量指标。

什么意思？

就是你要达成这个目标，你的方案是什么？你打算怎么干？

这个方案，就是实现目标的过程变量。

举个例子。

销售部门今年要完成 1000 万业绩，这是结果指标。

那你的方案是什么？

可能是客户开发计划。拜访多少家客户？每家客户的拜访频次是多少？转化率要提升到多少？

这些，就是关键变量指标。

绩效管理管控的，就是这些过程变量。

你不能等到年底才发现，业绩没完成。你要在过程中，看方案是否在推动，是否在落地，是否在执行。

这个方案必须有效，且指向目标。

就像开车导航。

目的地是结果指标，路线和时速是关键变量指标。你不能只盯着目的地，还得看路线对不对，时速够不够。

结果指标，是价值评价的标准。关键变量指标，是推动行为的抓手。

两者结合，每个岗位都有了价值评价的标准，也有了推动行为的考核点。

确定目标。

拆解方案。

然后，在过程中管控关键变量，最后看结果。

这就是每个岗位绩效管理的完整逻辑。

价值分配和激励：头部多分，尾部不分

讲完了价值评价，接下来是价值分配。

价值怎么分？

自然根据结果的表现。

头部多分，中部少分，尾部不分。

这个比例怎么定？

每家公司不一样，但原则是明确的。

表现好的，拿大头。表现中等的，拿小头。表现差的，不拿。

有人会问，这样会不会打击积极性？

恰恰相反。

价值分配和激励的核心底层，是行为科学的激励理论。

行为科学告诉我们，激励能强化正向行为，带来绩效产出。

你做得好，拿得多，下次会做得更好。

你做得差，拿不到，下次会努力改进。或者，离开。给更优秀的人腾位置。

正向激励，强化行为，提升绩效。

这就是价值分配的底层逻辑。

我们再把整个逻辑串一遍。

看组织。搞清楚谁是产粮食的，谁是肥沃土壤的。

定岗位。拆解目标到每个岗位，设置结果指标和关键变量指标。

评价值。看结果，也看过程。

分奖金。头部多分，尾部不分。

推行为。正向激励，强化行为。

这就是绩效管理的完整闭环。

从组织结构开始，看人均毛利，衡量组织效能。接着拆解到每个岗位，评价价值。最后根据结果分配价值，激励行为。

绩效管理的本质，是让产粮食的多产粮，让肥沃土壤的更肥沃。

产粮食的，多产粮。

肥沃土壤的，把土养肥。

两者配合，组织才能高效运转。