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老板在催。
业务部门呢？怨气冲天。
员工私下里，早就把这事当成了笑话。
你好不容易搞出一套方案，结果呢？
业务部门的指标都完成了，公司的业绩却一塌糊涂。
支撑部门拿着高绩效奖金，一线炮火连天的兄弟却在喝西北风。
你可能想说，绩效管理，成了每个老板案头的“老大难”，和每个 HR 的“紧箍咒”。
等等，绩效考核，真是万能药吗？
或者，我们从一开始，就想错了？
别骗自己了，你的绩效考核早就“死”了
我猜，你的公司里，大概率有这么几种“绩效怪状”。
公司业务变得太快，年初定的 KPI，到年中已经没人提了。最后考核，只能凭感觉。
或者，你花大价钱请咨询公司，做了个几百个指标的“指标库”。看着特专业，但年底一算，三分之二的数据都出不来，最后还是凑合。
还有的，看别人搞 OKR，你也跟着学。结果呢？学了个四不像，热闹一阵，最后还是一地鸡毛。
为什么会这样？
因为，考核的不是你想要的。
我们做绩效，做着做着，就忘了当初是为什么出发。
有个笑话是这么说的。
一个人养的鱼死了，他很伤心，决定厚葬它。想来想去，决定火葬，然后把骨灰撒进大海，让它回归故乡。
听起来很美好，对吧？
可当他把鱼架在火上一烤，闻到香味，顿时眉开眼笑，开了瓶啤酒，把鱼给吃了。
你看，做着做着，初心就没了。
我们搞绩效考核，初心是什么？是为了让组织发展得更好。
但很多时候，我们却把考核当成了目的，甚至变成了发钱或者裁人的“依据”。
这就像家里孩子身高不够，你不去想办法补充营养、增加运动，反而把他罵一顿，说再长不高就把你“开除”一样。
荒唐吗？
很荒唐。
砸了仪表盘，车就能跑得更快吗？
我们必须回到一个常识：
组织绩效是“果”，战略落地和组织能力才是“因”。
什么意思？
绩效考核，就像汽车仪表盘。它告诉你现在的时速、油量、发动机温度。
但仪表盘本身，并不能让车跑得更快。
想跑得快，你需要有强大的发动机（组织能力），明确的目的地（战略），和正确的驾驶方法（管理动作）。
只盯着仪表盘，甚至因为数据不好看就去砸仪表盘，是解决不了问题的。
我们总以为，招到好的人，公司就能挣钱。
这个逻辑是错的。
应该是，你的公司先能挣钱，或者有能挣钱的模式，你才能招到好的人。然后，好的人让你挣更多的钱。
顺序别搞反了。
同样，我们也总以为，有了严密的考核，组织绩效就能提升。
这也搞反了。
绩效不是被“考”出来的，而是被一步步“建设”出来的。
它是一个建设的过程，是一个持续改进的过程。
它应该是组织发展的“显示器”，而不是令人讨厌的“绩效主义”。
怎么办？
道理都懂。
那，到底该怎么办？
就三件事。
1）先有方向，再谈考核
你想想，如果连“打什么仗、怎么打赢”这个本质问题都没想清楚，你怎么去设计考核指标？
你招来一个销售总监，跟他说，产品给你，指标给你，卖出去就行。
这不叫管理，这叫偷懒。
你自己都不知道这东西要卖给谁、怎么卖，为什么要开发它呢？
绩效管理，首先是战略问题。
当年的关键目标是什么？实现目标的措施是什么？由谁来承担？用什么指标衡量？
先把这“四问”想清楚。
想清楚了，目标就有了牵引力。整个组织才不会是没头苍蝇。
这是个慢功夫，得靠熬。
华为搞那套绩效体系，前前后后折腾了八年。海尔的“人单合一”，也是磨了十几年才像个样。
你凭什么就想一口吃成个胖子？
为什么很多企业学不会？
核心原因，就是等不及。
绩效建设是长期的事情，不能争一时长短。
2) 抓关键，别搞得太复杂
很多企业的绩效指标，动不动就是十几项，搞平衡计分卡。
看着很全面，每个维度都考虑到了。
但因为指标太多，权重就都低了。最后的结果是，综合分都不低，但组织最重要的指标却没完成。
KPI，最后变成了 PI。
记住“二八法则”。最重要的价值，往往是由少部分关键要素贡献的。
一定要简单，抓关键指标。
缺什么，就考什么。差什么，就建什么。
比如，部门协同差，那就把“协同”作为关键指标，放到各部门的考核里。
再比如，高层定的战略，传递到基层就衰减了。怎么办？
那就让企业层面的经营指标，尽可能直接穿透到部门，甚至到个人。
高压直达，减少中间环节的损耗。
3) 别总想着靠钱解决问题
过去，我们做激励，总觉得“重赏之下，必有勇夫”。
华为也曾说，要招“胸有大志，一贫如洗”的人。给够钱，床垫文化，玩命干。
但现在，这话悄悄去掉了“一贫如洗”。
为什么？
因为时代变了，人也变了。
身边“佛系青年”是不是越来越多了？他们对升官发财的渴望，没那么强烈了。生活的意义，在于追求本性和兴趣。
你还在用老办法激励新一代吗？
只靠奖金、提成这些“外在动机”，效果会越来越差。而且一旦建立了这种强关系，就形成了“只能增不能减”的怪圈。
真正长久的激励，来自于每个人的内心。
管理学之父德鲁克说，管理的本质，是激发善意。
你的管理动作，是在帮助员工成功，还是在给他制造障碍？
当绩效管理的重心，从“评估”，转向“驱动”；从“考核”，转向“赋能”时，你会发现，事情正在起变化。
招不到人，是一种症状。
绩效搞不好，也是一种症状。
背后的真问题，是组织能力不够。是组织病了。
别用考核的懒惰，来掩盖管理的无力。
老老实实回来，下笨功夫，把组织能力提上去，这才是正道。
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