深圳绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，做了10年管理才想通：KPI的源头，根本不是岗位职责

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见过太多企业的绩效管理系统。

看起来很完善，平衡计分卡、KPI 分解、权重设计，该有的都有。

但诊断报告一出来？傻眼了。战略脱节、职责模糊、主观评价、激励缺失、负向文化，5 个问题一个不少。

更要命的是什么？

半年下来，所有员工的评分都在 90 分以上。老板很高兴，觉得团队越来越好了。直到有天，他看着后台数据，眉头皱了起来。

来客数下滑了 15%。

他困惑地问我：”员工绩效都很好，业绩为什么下滑？”

这背后，到底出了什么问题？其实，问题不在”做不做绩效”，而在”怎么提指标”。

你理解的”绩效”，可能从一开始就错了

说到绩效管理，大多数企业想到的是什么？

考核。打分。排名。

结果导向的，恨不得把员工变成数据机器。行为导向的，天天盯着有没有打卡、有没有开会。两派吵了几十年。

一派说结果才是硬道理，过程管它呢。另一派说行为可控，结果靠运气。

你说谁对？

都对，也都不对。因为对”绩效”的理解，一开始就错了。不是窄了，是错了。

什么是真正的绩效？

不是只看结果，也不是只看行为。要看三样东西：你做出了什么(结果)，你怎么做的(行为)，你还能做什么(潜能)。

某科技公司就想明白了。他们设计研发部门的指标，按6：2：2分。专利转化率占 60%，这是结果，你的技术能不能变成产品？研发流程合规度占 20%，这是行为，规范不规范、流程走没走？技术团队能力成长占 20%，这是潜能，团队有没有在进步？

调整后呢？研发效能提升了 37%。

为什么？

只看结果，研发会怎么做？拼命追短期项目，能快速出成果的就干，技术积累？没时间。只看行为呢？按部就班走流程，该开的会一个不少，该填的表一张不漏，但产品做出来能不能用？不知道。

三个一起看呢？既要保证当下有产出，又要积累未来的能力，还不能乱来。这才是完整的绩效。

认知对了，方法才会对。那具体怎么提指标？要从源头开始。

战略地图才是 KPI 的源头

很多企业做绩效，直接就开始拆指标。销售部门考核收入，生产部门考核产量，研发部门考核项目数。

看起来都没错，但拼起来呢？拼不出公司的战略。

这就像拼图。每块都精美，但拼起来呢？拼不出公司要的那幅画。有的拼成了山水，有的拼成了人物，有的拼成了静物。各拼各的，谁也不管全局。

KPI 体系的源头在哪？很多人会说：在岗位职责。

错了。在战略地图。

平衡计分卡有个经典框架，看四个维度：财务、客户、流程、学习。

从财务维度看，你要创造什么价值？某集团有个指标，叫”净营运资产贡献率”。听起来很复杂？其实就是：实际收入，减掉网络成本，再减掉运营成本。算出来的，就是你真正为公司创造的价值。

这个指标从总部分解到各省公司。省公司不能只想着冲收入了，还得盯着成本。为什么？因为收入高但成本也高，这个指标一样不好看。

从客户维度看，你要传递什么价值？某电信企业做了三级分解：大客户收入占比，分解到客户经理的 ARPU 值，再分解到服务响应时长。这样一来，客户经理就知道了，服务质量直接影响收入，不是喊口号，是算得出来的。

从流程维度看，你要保证什么质量？软件公司常用”模块研发完成率”，公式很简单：实际完成数除以计划数。但这个指标很管用，研发部门不能再说”过程很复杂，你们不懂”，结果摆在那，完成了还是没完成，一清二楚。

从学习维度看，你要积累什么能力？某企业盯着”关键人才流失率”，后来发现，这个指标跟业务单元利润增长率的相关系数是负 0.81。也就是说，人才流失率越高，利润增长越慢。数据不会骗人。

四个维度理清楚了，战略地图就画出来了。但画出来，不等于落地。还得让指标穿透到每个岗位。

战略地图画出来了，怎么落地？靠穿透。

指标画出来了，怎么让它管用？

纵向穿透，横向协同，动态管理，三招缺一不可。

先说纵向穿透。某能源集团的”净资产收益率”怎么分解？拆成三块。

生产部门背”设备利用率”，权重 25%。为什么？因为设备开得越满，成本越低。采购部门背”原材料周转率”，权重 15%，原材料压太久，钱都趴在仓库里。销售部门背”应收账款周转天数”，权重 30%，货卖出去了，钱收不回来，白干。

为什么这么分？有讲究。背后有个原则，叫”三权分立”。

听起来挺正式，其实就是三句大白话。战略权 60%，指标必须跟战略强相关，不能让研发部门去考核收款速度，那不是他们的战场。可控权 25%，部门必须能影响这个指标，不能让销售去背生产成本，他们控制不了。可测权 15%，指标必须能准确测量，”客户满意度”听起来高级，但怎么量？改成”复购率”，清清楚楚。

三个条件都满足，指标才能落地。否则呢？要么指标跟战略没关系，考核了也没用。要么部门控制不了，怎么努力都白搭。要么根本没法量，最后变成拍脑袋打分。

横向协同呢？更重要。

某汽车制造商做了件事，打破部门墙。研发部门要背一个指标，叫”量产可行性评分”，谁给分？生产部门。这就有意思了，研发不能只管设计得漂亮，还得想：这个设计，生产线能不能做出来？

生产部门呢？背”订单交付准确率”，数据哪来的？销售部门给的。销售部门也跑不了，背”需求传递准确度”，研发部门来评估。

你说销售还敢乱承诺吗？不敢了。因为承诺了做不到，研发那边评分就低。这套机制下来，协同效率比传统模式高出 42%。

最后说动态管理。指标不能一成不变。

某消费品企业的老板跟我说，他们建了个弹性结构。核心 KPI 占 60%，全年不动，这是基本盘，像房子的地基。改进 KPI 占 30%，每季度调整，哪里有问题改哪里，比如某季度线上卖得不好，就加个”线上渠道收入占比”。临时重点占 10%，应对突发状况，疫情来了？立马加个”供应链韧性指数”。

效果呢？行业下行，别人都在裁员降薪，他们还保持了 19%的复合增长。

老板跟我说了句话：”指标活了，公司就活了。”

三重穿透做到位，指标才能真正驱动业绩，而不是停留在纸面上。但是，光知道怎么做对还不够，还得知道怎么避坑。

四个坑，一个比一个隐蔽

数据陷阱，最容易忽视。

某物流企业的 HR 总监跟我抱怨，他们设了个指标，叫”客户愉悦度”。听起来很高级对吧？但怎么测量？

问卷调查？成本太高，客户还未必说真话。第三方评估？标准不统一，评出来的结果大家都不认。

后来呢？改成”重复下单率”。数据清晰，测量方便，还能真实反映客户满意度。HR 总监说：”早知道这么简单，当初何必折腾。”

可测性比完美性重要。

权重失衡，容易走极端。前端部门和后端部门，对财务指标的依赖程度是不一样的。销售部门的财务指标权重应该大于 60%，因为收入直接由他们创造。财务部门的财务指标权重可以降到 40%，因为他们更多是服务和管控。

如果反过来呢？销售不关心收入，天天研究管理流程。财务只盯着成本，不管业务需要什么支持。这就陷入了”重财务轻管理”或者”重管理轻财务”的极端。

负向锁死，最抑制创新。安全生产很重要，但怎么考核？

有企业设成权重项，占 20%。结果呢？设备该升级不敢升，怕出事。流程该优化不敢优化，怕担责。创新？更不敢了，守着老办法最安全。为了那 20 分，员工什么都不敢干。

后来改成扣分项。只要不出事，该干什么干什么。一旦出事，一票否决。既保持了约束力，又避免了抑制创新。

文化冲突，最容易忽略。某外企在华机构照搬总部的”个人业绩排名”，结果呢？员工满意度直线下降，离职率上升。

为什么？因为中国员工更看重团队协作和面子。公开排名，最后几名会觉得丢人，团队氛围也变得紧张。后来调整为”团队贡献度+个人成长值”组合，满意度提升了 28 个百分点。

指标设错了，全公司都在帮倒忙。指标设对了，人人都是战略执行者。

指标不是鞭子，是 GPS

绩效管理的终极目标是什么？不是考核，不是打分，不是排名。是激活组织潜能。

记住这句话：好的指标体系，不是鞭子，是 GPS。

鞭子只会让人跑得快，但不知道往哪跑。GPS 呢？它明确目的地，告诉你往哪走。路况实时反馈，走到哪了，一目了然。环境变了？没关系，重新规划路线。

这才是指标体系该有的样子。

当你掌握了这套”密码”，绩效管理就不再是冰冷的考核工具。它会变成什么？让组织自己长出战斗力的系统。人人知道打什么仗，人人知道怎么打，人人知道打到哪了。

这才是绩效管理应有的样子。