薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，销售人员和销售管理人员薪酬设计

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有一种观点听起来很合理：”对分支机构负责人也要按业务规模来确定基本薪酬，定期根据业务规模变化而浮动，这样才对业务有激励性，才公平合理。”

你觉得呢？

乍一看，这话没毛病。业务规模大，薪酬就高；业务规模小，薪酬就低。多直接，多公平。

但真的对吗？

不妨先把薪酬设计的基本逻辑理清楚。薪酬设计的核心原则是什么？根据职责和业绩贡献确定报酬。

职责不同，薪酬设计的逻辑就不同。销售人员、销售管理人员、分支机构负责人，这三类角色的职责完全不一样，薪酬设计当然也不能一刀切。

具体怎么设计？

销售人员薪酬设计

先说销售人员。

他们的职责是什么？销售公司的产品。

衡量标准很直观——销售额的高低，更直接点说，就是给公司带来收入的多少。

职责这么清晰，薪酬设计也就很直接。

大部分公司采用的薪酬逻辑是：基本薪+业绩提成。

为什么这样设计？基本薪保障生活，业绩提成激励冲业绩。一个保底，一个冲高，这就是销售人员薪酬的底层逻辑。

那具体怎么定？

基本薪怎么定？

很多公司会采用阶梯式的基本薪设计。说白了就是根据不同的销售额平台，评为不同等级的销售，对应不同等级的基本薪。

比如这样：

等级	业务平台（万元）	基本薪酬（元）
资深客户经理	50 以上	16000
高级客户经理	35-50	12000
中级客户经理	20-35	8000
初级客户经理	10-20	5000
见习客户经理	10 以下	3000

看到没？从见习到资深，基本薪能翻 5 倍多。

这样设计有什么好处？

激励销售人员业绩上平台。你想拿 1.6 万的基本薪？那就把业务做到 50 万以上。想从 8000 涨到 1.2 万？那就把业务从 20 万冲到 35 万。

目标清晰，动力十足。

提成呢？

有个老板问我：”刘老师，提成比例到底该定多少？”

这要看三个因素。

一个是看公司能承担的奖金成本。提成比例太高，公司亏本；太低，销售没动力。

还要看市场上的奖金水平。同行都给 3%，你只给 1%，人才早跑光了。

另外看公司业务发展的阶段。发展初期，提成比例高一些，激励销售冲市场；业务成熟期，提成比例低一些，因为主要靠公司体系和品牌了。

还有一种情况：主要靠销售人员的个人能力，提成比例就高；主要靠公司的产品和渠道体系，提成比例就低。

这还只是基础玩法。

进阶玩法有两种。

业绩阶梯差异提成。达到更高的销售平台后，提成比例也更高。比如 20 万以下提 3%，20 万以上提 5%。这样一来，销售人员会拼命冲更高的平台。

存量增量差异提成。同比增长的部分，提成比例更高。比如去年销售额 100 万，今年 120 万，增长的 20 万提成 5%，存量的 100 万提成 3%。这样一来，销售人员会专注做增量。

还有更高级的玩法吗？

有。

有的公司为了让销售人员持续保持高业绩，采用了一个狠招：用本月的业务规模决定下月的提成比例。

举个例子：

当月业务平台（万元）	当月基本薪酬（元）	下月提成比例
20 以上	8000	15%
10-20	5000	12%
10 以下	3000	10%

假设某销售人员 1 月销售额 8 万，2 月销售额 20 万，3 月销售额 20 万，4 月销售额 8 万。

那他的收入是这样算的：

1 月业务 8 万，对应下月提成比例 10%。所以 2 月收入：8000+20 万×10%=2.8 万。

2 月业务 20 万，对应下月提成比例 15%。所以 3 月收入：8000+20 万×15%=3.8 万。

3 月业务 20 万，对应下月提成比例 15%。所以 4 月收入：3000+8 万×15%=1.5 万。

看出来了吗？

这个规则有多狠？

你 1 月偷了个懒，业绩掉到 8 万，2 月不仅基本薪只有 3000，3 月的提成比例也只有 10%。等于 1 月偷的懒，要用 2-3 个月来还。

这谁敢松懈？

销售管理人员薪酬设计

再说销售管理人员。

他们的职责是什么？提升所辖销售团队的销售业绩。

注意，不是自己卖，是带团队卖。

这就跟销售人员不一样了。

销售管理人员分两类。

一类是自己也做销售，还要带团队。这种人既是销售员，又是管理者。自己的销售业绩按销售人员的体系计算，销售团队的业绩可以额外给予管理津贴和提成。

有的公司采用”就高原则”：销售人员基本薪和团队管理人员基本薪，哪个高用哪个。

另一类是自己不做销售，只管团队。这种人纯粹是管理者，对整个团队的业绩负责。如果只是管理销售队伍，可以根据整个销售团队的业绩确定基本薪酬和奖金；如果还要承担其他更多的管理职责，可以参考分支机构负责人的薪酬设计。

薪酬结构呢？

基本薪酬（团队管理津贴）+团队业绩提成。

团队业绩提成怎么算？

跟销售人员的提成模式差不多，只是按整个团队的业绩来提。因为团队的业绩基数大，一般团队业绩提成的比例要低于销售人员的提成比例。

还有一种鼓励团队培育的玩法——”血缘”关系提成。

什么是”血缘”关系？

如果 A 成功引进和培育了一名销售人员 B，那么 A 是 B 的”血缘上级”。B 的销售业绩，A 可以提取一定比例的管理津贴。

关键是，即使 B 的实际行政上级是 C，A 也可以提取”血缘”津贴。

这样设计有什么好处？

激励老销售主动培养新人。因为新人的业绩跟自己挂钩，培养得好，自己也有收益。

更进一步，如果 B 又培养了 C，A 还能从 C 那里提”血缘”津贴。这就形成了一个”家族树”，越往上的人，收益越大。

培养一个人，收益一辈子。

这种设计让销售队伍越做越大，让有能力的人愿意带新人。

分支机构负责人薪酬设计

最后说分支机构负责人。

他们的职责是什么？

带领整个分支机构实现管理目标。

具体包括：销售目标达成、客户服务管理、员工团队管理、风险防范和管理、公司在当地的公关和声誉维护等多项职责。

分支机构的员工有销售，有客服，还有人力、财务、行政、IT。这不是纯销售团队，是个完整的业务单元。

所以，分支机构负责人的薪酬设计不能简单按业务规模定。

回到开篇的问题：为什么不能按业务规模定期浮动基本薪？

因为分支机构负责人的职责不只是卖货，还要管团队、管风险、管公关。业务规模只是职责的一部分，经验和管理能力也很重要。

举个例子。

同样是 2000 万业务规模的分支机构，新任负责人和有 5 年经验的老手，能力完全不同。新人可能连团队都管不好，老手可能已经把各种风险都摆平了。

你能给他们一样的基本薪吗？

显然不能。

所以，对于管理职能越复杂的分支机构，负责人的基本薪酬除了体现管理规模外，越需要体现经验和管理能力。

用什么方式？

宽带职级薪酬。

听起来复杂，其实很简单。

就是根据分支机构的业务规模平台确定对应的薪酬职级，不同的业务规模承担的职责不一样，每个职级对应一个宽带薪酬范围。

能力决定你在哪，规模决定你能到哪。

拆开看：

业务平台（万元）	职级	薪酬宽带区间（元）
5000 以上	13	30000-50000
2000-5000	12	24000-40000
2000 以下	11	18000-30000

如果一个分支机构上年度业务规模 2500 万，该负责人对应的职级是 12，薪酬区间在 2.4 万-4 万之间。

新人定在哪？10-25 分位，大概 2.5 万。

有 5 年经验、胜任力强的呢？50-75 分位，大概 3.2 万。

这样设计，既体现了管理规模，又体现了个人能力。

业绩奖金这块儿呢？

一般有两种模式。

提成模式：分支机构整体业务收入或利润×提成比例×年度目标考核系数。

目标达成制：年度目标奖金×年度目标考核系数。

年度目标考核系数怎么定？

根据年度业绩目标考核达成率或考核分数来确定。年度考核目标一般包括财务目标、年度重点工作项目、团队管理目标、合规风控指标等。有的公司用平衡记分卡来设计年度考核目标。

年底根据各项目标达成情况评分，评分决定考核系数，考核系数直接影响奖金。

年度目标奖金怎么定？

有两种确定方式。

一种根据薪酬职级确定，如 12 个月的基本薪作为目标奖金。

另一种根据业务规模确定，年度不同的实际业务规模对应不同的目标奖金，实际有些类似业务提成模式了，但不是线性的而是阶梯式的。

还有的公司想鼓励分支机构年初定高目标，又要保证能达成，怎么办？

根据你要的目标来定目标奖金。

规则设计得很巧妙：能力差不多的情况下，要的目标越高，达成率越接近 100%，拿的奖金就越多。

没有标准答案，只有最适合的答案

回到文章开始提出的问题。

如果分支机构负责人承担了比较复杂的管理职责，用宽带职级薪酬来确定基本工资更合理。可以针对不同的业务规模对应不同的职级，一般两到三级就够了。

但这只是最常见的通用逻辑。

公司战略不同，文化不同，业务发展阶段不同，薪酬设计自然也不同。

有的外资企业曾将销售人员完全采用固定薪酬，固定月薪，固定年终奖金。

你可能会问：这怎么可能？没有提成，销售人员还有动力吗？

还真有。

为什么能这样？

因为这家外资企业在全球有强大的品牌知名度，有强大的销售渠道，有统一的业务推动体系，对业务合规和品质要求极高。销售人员更多地体现的是接洽和服务的职能，不是冲业绩的职能。

采用高的固定薪酬，保证了招聘到高素质的销售人员，也避免了短期行为。

所以，薪酬设计的核心是什么？

是基于职责来设计。没有标准答案，只有最适合的答案。