专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，HR 不是成本部门，是战略合伙人

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年底述职，又被业务部怼了？

“HR 就会花钱！招了半天人，业务还是没起色！”

你憋屈地解释：”我们今年招了 50 个人，组织了 20 场培训……”

话音刚落，老板摆摆手。

“这些我知道。但这些和公司赚不赚钱，有什么关系？”

你哑口无言。

等等。

HR 就是花钱部门？

扯淡。

2008 年，中石油华北油田引入了平衡计分卡。当时很多人不信。”这能有用？”

一年后，数据出来了。执行力提升，利润涨了 12%。

那些质疑的声音，消失了。

不是你不产生价值。

是你还没学会”让价值看得见”。

今天，就用平衡计分卡这张表，彻底改变业务部对你的认知。

HR 的价值为什么看不见？

很多 HR 的困境是这样的。

你招来一个核心技术骨干，避免了公司百万损失。但这功劳，报表上看不到。

老板只看到你花了 50 万年薪。

至于这 50 万避免了多少损失？老板不算这笔账。

你设计的领导力培训，让团队战力提升。但这价值，无法量化。

为什么？

因为 HR 的工作，大部分是”隐形”的。就像一棵树的根系。根扎得深，树才长得壮。

根决定高度，但根看不见。

很多老板觉得，HR 就是”招人、发工资、搞培训”的后勤部门。

错了。

老板这么想，是因为你没让他看到 HR 的真本事。

什么是战略合伙人？

不是等老板定完战略，你再去招人。

是老板说”明年要拿下华东市场”，你立刻能说出”需要 15 个懂华东的销售，3 个月到位，留存率要达到 8 成”。

是公司要推新产品，你能算出需要几个产品经理，什么能力标准，多久能培养出来。

是老板说要降成本，你能测算出优化绩效机制能省多少钱，人均效能能提升多少。

你和老板一起，决定这事能不能做、怎么做。

你的工作，本身就是战略的一部分。

2008 年，中石油华北油田的局长开了个会。

“咱们要引入平衡计分卡。”

台下一片沉默。有人小声嘀咕：”这玩意儿能管用？”

局长没理，直接拉着各单位经理，一起设计战略地图。每个维度该看什么数据，该定什么目标，一个个敲定。

过程不轻松。

有的部门一开始就是应付，指标定得虚，数据填得假。局长发了好几次火，才慢慢扭过来。

一年后，结果出来了。

执行力提升了。利润增长 12%。

那些当初质疑的人，闭嘴了。

他们没有改变 HR 的工作内容。

改变的，是展示价值的方式。

说了这么多。

怎么证明？

光说”我是战略合伙人”，没人信。得拿出证据。

一张表，把你的价值，一条一条列出来。

这张表，就是平衡计分卡。

平衡计分卡：让价值显性化的 4 个维度

什么意思？

就是把你的工作，拆成 4 个维度，每个维度都和公司战略挂钩。从你培养人、优化流程，到业务部满意、公司赚到钱，一条线串起来。

4 个维度，一条价值链。

环环相扣。

财务贡献：你做的事，最终带来了多少钱？

不再只盯人力成本、招聘预算。

要展示：人均效能提升了多少？人力资本投资回报率是多少？核心岗位零离职，节约了多少机会成本？

某互联网公司的 HR，去年招了一个销售 VP。

3 个月，这个 VP 带队拿下 2000 万订单。

老板直接给 HR 发了 20 万奖金。

为什么？

老板算了笔账。招这个 VP，花了 2 个月，成本 20 万。但他带来的订单，净利润 400 万。

20 倍回报。

当然，不是每次都这么顺。上一个招的 CTO，干了半年就跑了。招聘费打水漂不说，业务还耽误了 3 个月。

但这一次，赌对了。

数字会说话。

客户价值：业务部门满意吗？

客户是谁？

是业务部门，是员工。

他们满意吗？业务部门满意度、员工敬业度、核心人才流失率，都是你的成绩单。

当业务部说”HR 招的人真能打”。当员工在年度调研中给出 8.5 分的敬业度。当核心人才流失率从 15%降到 3%。

你的客户价值，就在这些数字里。

数字会说话，客户会投票。

不是你说自己做得好。

是客户说你做得好。

内部流程：你的工作流程是否高效？

不看招了多少人。

看：关键岗位招聘成功率、高潜人才储备率、绩效反馈的质量。

广东某企业，搞砸了。

怎么搞砸的？

HR 为了凑业绩，3 个月招了 100 个人。半年后，流失率高达 4 成。

招聘数量上去了，质量没上去。

真正厉害的 HR，关键岗位招聘成功率能达到 85%以上。每个业务线都有 2-3 个高潜人才在储备。绩效反馈不是走过场，而是真正帮助员工成长。

流程高效了，才能支撑战略。

学习与成长：团队能力是否支撑战略？

公司要转型？人才梯队准备度如何？

HR 团队自己的专业能力够吗？支持战略的 HR 系统建好了吗？

飞利浦中国在推平衡计分卡时，HR 团队先系统学习了战略地图、绩效管理这些专业知识。然后搭建了完整的 HR 信息化系统。

根基扎实了，大楼才盖得稳。

最后才开始推动全公司的战略落地。

看到了吗？

每个维度，都和公司战略直接挂钩。

我们来看一个完整的例子。

假设公司明年要推 3 款创新产品。

HR 怎么支撑？

学习与成长：启动”产品经理领军计划”。

你做了什么？

组织产品思维培训。请行业大牛做导师。建产品经理社区。

3 个月，15 个产品经理培养出来了。能力测评提升 4 成。

内部流程：选拔标准定了。激励机制设了。

6 项能力标准，快速晋升通道，创新项目奖金池。

产品经理留存率？从 6 成涨到 9 成。

客户价值：新产品上线，用户满意度从 7.2 跳到 8.8。

NPS 值涨了 4 成。

应用市场评分？都在 4.5 以上。

财务贡献：一年后，3 款新产品带来 3 亿营收。

占总营收的 1/4。单客户价值涨了快 2 倍。

你不再是”支持者”。

你是战略的共同缔造者。

三步上手，本月就能用

拉着业务老大，搞清楚他明年的核心目标。

是增收？还是提效？是拓展新市场？还是优化成本结构？

坐下来，喝杯咖啡，聊一聊。

不要一上来就谈指标。先听他说他的困扰。”明年最担心什么？””业务增长的最大瓶颈在哪？”

当他说”我们要拿下华东市场”。

问他：”投多少人？”

和他一起，用 4 个维度的逻辑，画出实现目标需要什么样的人和组织能力。

这就是你的”HR 战略地图”。

拿下华东市场，需要什么？

学习与成长：建立一支懂华东区域特点的销售队伍。内部流程：优化区域销售的激励和考核机制。客户价值：让华东客户满意度达到行业领先。财务贡献：华东区域营收占比从 5%提升到 2 成。

每个节点，都是 HR 可以发力的地方。

地图画好了。

接下来干什么？

给每个点，定个目标。用数字说话。

比如，为了”建立华东销售队伍”。指标可以是：”3 个月内招聘 15 名有华东客户资源的销售，留存率≥8 成”。

比如，为了”提升客户满意度”。指标可以是：”华东区域客户 NPS 值提升 3 成，复购率达到行业前三”。

记住。

不要一个人关起门来做。

和业务一起做，才是真正的战略合伙人。

3 个坑，90%的 HR 都踩过

工具再好，用错了，也是灾难。

广东某企业把平衡计分卡当成考核工具。员工抱怨：”原来是一根绳子考核，现在变成四根绳子，拴得更紧了！”

失败原因？只关注考核，忽略了战略导向。

平衡计分卡不是为了”卡”员工，而是为了”平衡”短期和长期目标。

你既要看今年的利润，也要看明年的人才储备。既要看财务指标，也要看客户满意度。

M 公司高层对战略犹豫不决。既想成本领先，又想差异化。

这就像你问一个人：你想娶白富美还是娶青梅竹马？

他说：我都想要。

那就都要不到。

战略糊涂，工具白搭。

先搞清楚公司要什么，再设计 HR 的支撑方案。如果老板自己都不知道要什么，你要主动帮他理清战略。

这才是战略合伙人该干的事。

把平衡计分卡扔给 HR 部门独自做？

不行。

这是战略工具，必须高层推动。

中石油华北油田成功的关键，就是从局长到各单位经理，全程参与了平衡计分卡的设计。每个人都知道自己要干什么，每个指标怎么来的。

没有老板支持，HR 做得再好也没用。

下次业务部再说”HR 就会花钱”？

你可以这么回：

“我招的那个销售 VP，3 个月带来 2000 万订单。”

“绩效机制调完，人均效能提升 15%。相当于多了 10 个人。”

“人才梯队建好了，3 条新业务线才能启动。”

“这些够不够？”

不是 HR 不产生价值。

是你要学会，让价值看得见。

别等了。

这个月就开始画你的战略地图。

拿起平衡计分卡这张表，从战略合伙人的角度，重新定义你的工作。