专业薪酬绩效咨询机构：智帮咨询，年底职能部门考核结果如何强制分布

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年底了，各公司都在做年终考核。

不仅员工的考核结果要做强制分布，部门的考核结果也要做强制分布。

业务部门好办。按年度业绩目标达成率、销售额、利润额加权排名，然后强制分布。数据摆在那里，一目了然。

但职能部门呢？

很多HR发愁。

为什么发愁？

职能部门的工作没法像业务部门那样量化。做了多少事，效果好不好，很难用数字说清楚。而且各部门工作内容差太多，没法放一起比。

当老板要求把职能部门强制分布，一定要评出A（优秀）、B（良好）、C（一般）时，怎么办？

为什么职能部门这么难排序

先说可量化的问题。

业务部门的考核很直接。销售额多少？利润率多少？目标达成率多少？这些数据一拉出来，排名立马就出来了。

职能部门呢？

行政部门做了多少接待？人力资源部门招了多少人？财务部门审了多少报销？这些数字能说明什么？很多工作是”做了”，但看不到直接效果。

比如，人力资源部门今年招了50个人，这算多还是少？算好还是不好？如果公司今年扩张快，招50个人可能还不够。如果公司今年收缩，招50个人就是浪费。

你没法用一个简单的数字去衡量职能部门的工作质量。

再说可比性的问题。

怎么比？行政部门和财务部门比什么？人力资源和法务部门比什么？

就像拿苹果和橙子比。行政部门负责后勤保障，财务部门负责资金管理，人力资源部门负责招聘培训，法务部门负责合同审查。这些工作内容完全不同，根本没有统一标准。

你说行政部门今年组织了10场活动，财务部门今年审核了1000笔报销，哪个更重要？

没法比。

但老板说了，必须分出A、B、C。HR只能硬着头皮上。

其实很多时候，这个问题本身就错了。

不是”怎么评”的问题，而是”该不该评”的问题。职能部门之间本来就没法比，硬要比，就是在制造内耗。

但老板要，你只能做。

那实际操作中，怎么做？

常规评价方式：大多给B，特殊情况给A或C

最常见的方式，是根据各职能部门年度绩效目标评价。

一般情况下，给B（良好）。

为什么？因为大多数职能部门的工作是常规性的，没有特别突出，也没有明显问题。你让他们正常履职，他们就正常履职了。这种情况下，给个B，大家都能接受。

什么时候给A？

当年工作特别突出的时候。比如，主导了公司重大项目，干得漂亮。或者给公司赢了大奖，长脸了。

举个例子。

人力资源部门今年主导了组织架构调整，涉及5个部门的重组、30多个岗位的调整。这是公司的年度重点工作，难度很大，但人力资源部门啃下来了，而且调整后公司运转效率明显提升。这种情况下，给A，没人有意见。

什么时候给C或D？

当年工作出现明显问题的时候。比如，出现重大风险事件导致公司损失，或者该做的事没做到位，造成了严重后果。

再举个例子。

法务部门今年遗漏了一个重要合同条款，导致公司在一个项目上损失了200万。这是明显的失职，给C甚至D，也说得过去。

这种方式的好处是什么？

结果相对有说服力，一般没有争议和矛盾。操作也简单，不用复杂的计算和排序。

但问题也很明显。

大多数部门都是B，没真正拉开差距。如果老板要求必须有明确的A、B、C比例，比如A占20%、B占70%、C占10%，这个方法就不够用了。

老板或经营班子直接决定：按心中的尺子确定

有些公司，直接由老板拍板。

民营企业尤其常见。老板直接敲定各职能部门的考核等级，A、B、C、D，心里有数，直接确定。

实际操作中，可能是人力资源部或公司战略管理部先给出一个初步意见，罗列各部门今年的工作情况，然后老板看一遍，最终拍板。

老板说财务部门今年工作扎实，给A。

老板说行政部门今年反应慢，给C。

就这么定了。

国有企业呢？

往往由党委会决议或者经营班子会议集体决策。但实际上，第一个提出意见的人影响很大。

比如，分管副总在会上提议：”我觉得人力资源部门今年工作做得不错，给B吧。”大家一看，没明显问题，也就通过了。除非初步建议有明显差错，否则多数时候不会有明显反对意见。

这种方式的好处是什么？

效率高，不用反复讨论。

而且老板最了解各部门实际情况，他的判断一般不会太离谱。

最关键的是，结果符合老板预期。不会出现”评出来的和老板想的不一样”的尴尬。

但问题也很明显。

老板要直接面对和承担评价结果差异的压力。如果评价不公，容易引发不满。而且有些老板可能不够了解职能部门的具体工作，判断不一定准确。

相互评价决定排序：看起来更民主，但风险也更大

还有一种方式，是让各部门相互打分。

怎么打？

让公司各部门、各分支机构打分。让各分管领导打分。老板也打分。

打完之后呢？

然后，不同层级的打分结果占不同权重，最后加权计算总分。

举个例子。

各部门、各分支机构相互评分，汇总平均后占比重30%。各分管领导的评分，汇总平均后占比重30%。老板的评分，占比重40%。

这样加权计算后的分数，排个序，再强制分布。

具体算一下。

人力资源部门得分：各部门打分平均80分×30% + 分管领导打分85分×30% + 老板打分90分×40% = 85分。

财务部门得分：各部门打分平均75分×30% + 分管领导打分80分×30% + 老板打分70分×40% = 75分。

按得分排序：人力资源部门排第一，财务部门排第二。

这种方式的好处是什么？

转移了老板或人力资源部直接给出差异化考核结果的压力。看起来更”民主”、更”公平”，有数据支撑，容易说服人。

但风险也很大。

哪些风险？

有些部门和分管总根本不了解其他职能部门干了啥。行政部门怎么评价法务部门的工作？技术部门怎么评价财务部门的工作？大家可能就凭印象打分，甚至凭关系打分。

这就麻烦了。

工作中过于注重人际关系，专业能力反而不重要了。会来事、关系好的部门，得分高。埋头干活、不擅长搞关系的部门，得分低。

还有个更麻烦的。

评价结果可能和老板心里想的不一样。

老板觉得财务部门今年工作很扎实，应该给A。但互评结果出来，财务部门排在中游，只能给B。这时候怎么办？

如果老板强行改结果，那互评就成了走过场，大家以后更不信任这套系统。如果老板不改，那他心里会不舒服，而且可能影响他对财务部门的看法。

所以这种方式看起来民主，但实际上可能更麻烦。

没有完美方案，关键看公司实际情况

说了三种方式，哪种最好？

没有绝对的好坏。

选择哪种方式，取决于公司文化和老板风格。

老板强势、决策果断？那就直接让老板定。效率高，结果也符合老板预期。

公司强调民主、注重流程？那就让大家互相打分。看起来更公平，也更容易接受。

职能部门本身工作差异不大？那就用常规评价。大多数给B，有突出的给A，有问题的给C，简单直接。

但无论采取哪种方式，核心原则只有一个：客观务实、公平公正。

别为了强制分布而强制分布。考核不是目的，提升组织效能才是。如果职能部门之间确实没有明显差距，硬要拉开差距，反而会引发内部矛盾，得不偿失。

所以，选对适合自己公司的方式，比追求完美的方式更重要。