深圳薪酬绩效咨询公司，智帮咨询，战略目标分解错了，所有的绩效考核都是白忙活

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你公司的绩效考核，能牵引战略目标吗？

这个问题，80%的管理者答不上来。不是他们不想答，是真的答不上来。

为什么？

因为目标分解这一环就出了问题。战略目标没分解对，后面所有的考核都是白忙活。

听起来有点严重？

确实严重。想想看，员工一年到头拼命干，结果干的方向跟公司战略根本不一致。公司想往东，员工往西使劲。能不出问题吗？

那怎么办？

今天，我把一套非常实用的战略性绩效指标解码五步法分享出来。不玩虚的，就讲怎么把战略目标一步步拆解到每个部门、每个岗位上。

先澄清三个容易混淆的概念

很多企业在做目标分解的时候，连基本概念都没搞清楚。

什么是目标分解？什么是目标落地？过程指标和结果指标又是什么？

这三个概念不搞清楚，后面怎么做都是乱的。

目标分解和目标落地，不是一回事

目标分解，就像切蛋糕。

一块大蛋糕，切成小块，每个人拿自己那份。组织目标切成部门目标，部门目标切成岗位目标。

每个人都知道自己要吃哪块，这事就好办了。

很多人以为，目标分解完就完事了。

错了。

目标落地，是让每个岗位、每个部门都为了各自的目标竭尽全力，最终让组织目标真正达成。

这两者的区别在哪？

分解是”定目标”，落地是”达成目标”。前者是纸面工作，后者才是真刀真枪。

怎么让目标真正落地？

一靠激励机制，激发员工积极性。二靠绩效考核，把目标完成情况量化出来。

但是呢，很多公司就卡在这了。

他们不知道怎么把组织目标和考核指标对上号。目标定了一堆，考核指标却对不上号。结果就是，目标飘在空中，考核落不了地。

结果指标和过程指标，必须结合

要确保绩效考核尽量公平、公正，必须做到结果导向和过程控制相结合。

什么意思？

结果导向，就是设置结果类指标。

什么意思？

就是看你最后干成了没有。销售额达标没？利润率多少？客户满不满意？

这些都是结果。

过程控制呢？

看你怎么干的。该走的流程走了没？该卡的节点卡住了没？标准执行到位没？

这是过程。

为什么要两者结合？

因为光看结果，很容易忽略过程中的问题。员工可能为了达成结果，采取一些短期行为，牺牲长远利益。

光看过程呢？

又容易陷入形式主义。过程做得很规范，但结果不行，这也没用。

所以说，必须结合。不结合不行。

战略性绩效指标解码五步法

现在进入正题。

这套方法是解决什么问题的？

就是帮你把组织目标、部门目标，和绩效考核指标对上号。

最终会输出三类指标。

组织绩效指标、能力素质指标、满意度指标。

第一步：研究外部环境

企业经营，不是关起门来自己玩。

就像开车。

你得时不时看看后视镜，瞄瞄左右，前面有没有坑。

不然，撞了都不知道怎么撞的。

宏观经济怎么样？政策法规有什么变化？所在区域环境如何？行业发展趋势是什么？竞争对手在干什么？客户需求有什么新变化？

这些问题不搞清楚，你定的战略目标，很可能就是自己在那儿瞎想。

市场不认，客户不买单。

举个例子。

前两年的事。

很多传统制造企业都在谈数字化转型。但你要问他们，为什么要转？转向哪？很多人答不上来。

为什么？

因为他们没有真正研究外部环境。只是看到别人在做，自己也跟着做。结果投了一大笔钱，搞了一堆系统，最后发现根本用不上。

所以啊，第一步必须扎实。不扎实，后面全白搭。

把外部环境研究透了，后面的战略目标才能立得住。

第二步：制定发展战略和经营目标

有了对外部环境的研究，接下来就是制定企业发展战略的实施举措和经营目标。

这一步，得看你手里有多少牌。

有多少人？有多少钱？技术行不行？品牌硬不硬？渠道通不通？

这些都是你的底牌。

家底厚，目标就敢定大点。家底薄，就别好高骛远。

很现实，但这就是规律。

很多企业在这一步容易犯的错误是什么？

目标定得太虚。什么”打造行业领先企业””成为客户首选品牌”，听起来很美好，但落不了地。

怎么才能落地？

目标必须可量化、可考核。比如”三年内营收突破5亿””市场占有率提升到15%””客户复购率达到60%”。

这样的目标，才是好目标嘛。

第三步：识别关键成功因素

有了战略目标，接下来要回答一个问题：

要达成这些目标，我们必须在哪些方面做到位？

这就是关键成功因素。

什么意思？

就是那些对目标达成起决定性作用的因素。比如，你要提升市场占有率，可能关键成功因素就是”产品创新能力””销售团队战斗力””品牌知名度”。

怎么识别关键成功因素？

拿出两张纸。

左边写你现在有啥本事，右边写达成目标需要啥本事。一对比，差距在哪，一目了然。

这个差距，就是你的关键成功因素。

这一步很关键。

为什么？

因为它决定了你后面要考核什么、激励什么。方向错了，再努力也没用。

第四步：提炼考核指标

有了关键成功因素，接下来就是提炼出对应的考核指标。

怎么提炼？

就像拍电影。

剧本定了（流程），抓关键镜头（控制点），最后剪出精华（指标）。

每个环节都要抓住。

具体怎么做？

分三步。

第一步，找流程。关键成功因素对应哪些核心流程？

第二步，卡节点。流程里哪些节点最关键？

第三步，定指标。这些节点干得好不好，用什么数据衡量？

举个例子。

假设你的关键成功因素是”产品创新能力”。

那对应什么流程？

产品研发流程。

流程里哪些节点关键？

市场调研做了没？设计评审过了没？样品测试合格没？

那考核指标就出来了。

新产品开发周期是多少？上市成功率多少？研发投入占比多少？

一步步拆，就清楚了。

除了业绩指标，还要提炼能力素质因子和满意度因子。

什么意思？

能力素质因子，是指满足企业发展要求的人力资源能力素质。比如研发人员的技术能力，销售人员的谈判能力。

满意度因子，是指保证企业长远发展的满意度指标。比如员工满意度、客户满意度。

这三类指标结合起来，才是完整的组织绩效指标体系。

第五步：确定评价标准

有了考核指标，最后一步是确定评价标准。

什么是评价标准？

就是告诉员工，做到什么程度算合格，做到什么程度算优秀。

这一步很多企业做得很粗糙。定高了，员工够不着，白费劲。定低了，没挑战，也白费劲。

怎么定才合理？

看看同行。标杆企业做到什么水平？行业平均是多少？

然后结合自己的情况。

就这么个事。

一个真实案例：某餐饮设备制造企业

说了这么多方法，很多人可能还是有点懵。

没关系，我拿一个真实案例给你看。

我见过一家企业，做商用厨房设备的。

那次去他们公司，老板带我去车间。一进门，焊接的火花四溅，机器轰鸣声震耳欲聋。

老板凑到我耳边喊：”看到没？这些炉灶、冰柜，全国大酒店都在用！”

他很骄傲。

但聊起战略，他皱起了眉：”刘老师，最近不太好搞啊。客户要求越来越高，不仅要好用，还要智能化、标准化。我们得升级。”

于是，他们重新做了战略规划。

怎么做的？

分了四个层次。

第一层，定了八个大方向：品牌要打出去、营销要升级、产品质量要过硬、研发要跟上、成本要控住、人才要培养、管理要规范、系统要建起来。

第二层，中后台服务支持：拆解为10个服务支持部门。

第三层，业务一线：销售管理、研发管理、物料管理、生产管理、现场管理等5个业务运作部门。

第四层，每个业务部门的职能和核心工作。

有了这个模型，接下来就是分解到各个部门。

我们以计划物控部为例。

这个部门的职责是：统筹协调生产运作，保证产品满足客户要求，合理制订生产计划，合理管控供应和库存。

根据这个职责，他们提炼出7个核心任务、6个高绩效特征，最后分解出3类绩效考核指标：非权重指标、结果指标、过程指标。

具体包括：生产计划达成率、库存周转率、物料损耗率、订单准时交付率等。

这样一层层分解下来，每个部门、每个岗位都清楚自己要干什么，考核什么。

目标一致了，绩效管理才能真正发挥作用。

最后想说的

战略目标分解，不是一件轻松的事。

懂战略、懂业务、懂人性，三样缺一不可。

但话说回来。

这一环做好了，后面的事就顺了。员工知道往哪使劲，管理者知道怎么考核，战略才能真正落地。

反过来呢？

这一环没做对，后面所有的考核，都是白忙活。

记住一句话：

方向对了，每一步都算数。方向错了，走得越远越危险。