专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，薪酬体系结构搭建的 4 种方法，收藏！

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你有没有遇到过这样的时刻？

老板把你叫到办公室：”公司要做薪酬改革，你搭个薪酬结构出来。下周一要。”

你心里一紧。薪酬结构？Excel 里那一堆级别、宽带、中点值，到底怎么填？

翻了一堆资料，看了一堆案例，越看越懵。别人公司的结构，套在自己公司身上，总觉得哪里不对。试算了三版，每版都有员工的工资装不进去。

第二天一早，老板又问：”搞定了吗？”

你硬着头皮：”快了快了。”

其实，心里慌得一批。

其实，第一次搭建薪酬结构，最重要的不是职级，不是宽带，而是两个指标。

什么指标？

薪酬比率和薪酬渗透率。

先搞懂两个关键指标

为什么这两个指标这么重要？

因为第一次搭建薪酬结构，目的很明确：把现有员工的工资装进去。装不进去？那就是空中楼阁，落不了地。

怎么判断能不能装下？

就看这两个指标。

先说薪酬比率。

什么意思？就是员工的实际工资除以这个级别的中点值。

比如，某员工工资 8000 元，他所在级别的中点值是 8000 元，那薪酬比率就是 100%。如果他工资是 9000 元，中点值还是 8000 元，薪酬比率就是 112.5%。

理想状态是什么？

平均薪酬比率越接近 100%越好。说明员工工资基本围绕在中点值附近，结构合理。

再说薪酬渗透率。

什么意思？就是看员工工资在最小值到最大值之间的哪个位置。

比如，某员工工资 8000 元，这个级别最小值 6000 元，最大值 10000 元。薪酬渗透率怎么算？用他的工资减去最小值，再除以最大值减最小值。算出来是 50%。

理想状态是什么？

平均薪酬渗透率越接近 50%越好。说明员工工资在区间中间位置，往上调有空间，往下也有缓冲。

这两个指标，决定了你的薪酬结构能不能用。如果平均薪酬比率偏离 100%太远，或者平均渗透率偏离 50%太远，说明你的结构和现状脱节了。

搞懂了这两个指标，接下来说 4 种搭建方法。

方法一：依靠内部工资数据

这种方法，只看内部，不看外部。

适合谁？

公司刚起步，对外部市场薪酬不敏感。或者强调内部公平性，员工更关心和同事的工资差距，而不是和市场的差距。再或者，你暂时没有外部薪酬数据。

怎么做？

建立工资散点图。把所有员工的工资按职级画在图上，横轴是职级，纵轴是工资。

建立回归线或计算中位数。找出每个级别工资的”中心点”。可以用回归线，也可以算中位数，反正就是找到这个级别大多数人的工资水平。这个”中心点”，就是未来薪酬级别的中点值。

试算薪酬级别。用级宽和级差公式，建立一个薪酬级别。然后把每个员工的工资套进去，看薪酬比率和渗透率。

不断调整。调整级宽、调整中点值的上下位置，让平均薪酬比率接近 100%，渗透率接近 50%。

目标是什么？

新建立的薪酬结构，最好能包含 80%的员工工资。如果渗透率小于 0，说明员工工资低于最小值。如果渗透率大于 100%，说明员工工资高于最大值。

这种方法有什么特点？

只看内部，不看外部。

好处？内部和谐，没人吵着要涨工资。坏处？等你想招人的时候，发现给的工资在市场上根本没人理你。

但如果你的公司不太在乎外部竞争，或者你打算未来再调整，这种方法是最简单的。

方法二：依据市场薪酬

这种方法，只看外部，不看内部。

你以为照搬市场数据就万事大吉？

错了。

你的公司要不要这样做？

公司在竞争激烈的行业，比如互联网、金融。人才流动性大，员工对市场工资很敏感。你手里有可靠的外部薪酬数据。

怎么做？

根据公司职位级别，找外部薪酬数据。可以是薪酬调研报告，可以是猎头提供的数据，可以是招聘网站的数据。

把外部数据作为每个级别的中点值。这一步很关键，突出了市场数据的重要性。

用级宽公式建立薪酬级别。然后把每个员工的工资套进去，看薪酬比率和渗透率。

调什么？调级宽。

中点值别动。为什么？因为中点值来自市场，你一动，外部对标就没意义了。

目标是什么？

让渗透率尽可能接近 50%，结构能包含 80%的员工工资。

平均薪酬比率呢？可能不是 100%。为什么？因为中点值是固定的，来自市场，没法随便调。

这种方法适合谁？

完全依赖外部市场，不考虑内部现状。好处是市场竞争力强，招人容易。坏处是可能和内部现状差距大，调薪成本高。

比如，你会发现很多员工的工资都低于最小值，未来调薪压力很大。

算笔账。

用方法二，调薪成本可能很高。比如，你发现 20%的员工工资都低于最小值，平均要涨 2000 元，20 个人就是 4 万。

但如果不调？你的核心岗位可能随时被挖走。重新招人的成本是多少？招聘费、培训费、磨合期的效率损失，算下来可能是 10 万。

哪个更贵？

你自己算。

但如果你的公司必须保持市场竞争力，这种方法是最直接的。

方法三：内外部结合

这种方法，既看内部，又看外部。

听起来完美，但难在哪？

大多数公司的选择。既要照顾现有员工的感受，又要保持市场竞争力。你有内部工资数据，也有外部薪酬数据。

怎么做？

建立内部工资散点图，绘制回归线。

找外部薪酬数据。

把两组数据放在一起，看差距。这一步很关键，你会发现内部工资线和外部工资线可能不平行。

比如，低级别员工的工资可能高于市场，但高级别员工的工资可能低于市场。

在两者之间找平衡点。

这是最难的一步。就像拔河，一边是内部公平，一边是外部竞争。你得判断往哪边偏。

你需要判断：这样的差距是不是和公司的薪酬战略一致？如果公司想提高高层级员工的薪酬竞争力，就主要依靠外部数据。如果更重视内部公平，就主要依靠内部数据。

但不管怎么选，你都要在两者之间找一个最佳点。

反复调整中点值和级宽。让平均薪酬比率接近 100%，渗透率接近 50%，包容 80%的员工工资。

还要检测：有多少员工的工资低于最小值？有多少员工的工资高于最大值？

这种方法为什么难？

最灵活，也最考验经验。好处是平衡内外部，调整空间大。难点是如何在内外部数据之间找最佳点。

但如果你想建立一个既公平又有竞争力的薪酬结构，这种方法是最全面的。

方法四：点对点薪酬结构

这种方法，没有固定的结构。

什么意思？

就是每个职位单独对标市场，不建立统一的薪酬级别。

什么时候用？

新兴行业，组织扁平化。职位多样化，同级别职位的工资差异很大。员工对外部市场工资变化极度敏感。

举个例子。

程序员和架构师，可能都是”员工级”，但外部市场工资差很大。如果一定要放在一个薪酬框架里，就会”抹杀”职位薪酬的市场敏感性。架构师会觉得不公平。

怎么做？

不建立统一的薪酬级别。

每个职位直接对标外部市场工资。

用外部薪酬比率来管理。通常设定 80%-120%为合理范围。

什么意思？

就是当某个职位的外部薪酬比率在这个范围内时，视为正常。高于 120%，基本等于超出预算。低于 80%，基本等于低于市场。

每个职位的”最大值”和”最小值”，由外部薪酬比率决定。

举个例子。

架构师的外部市场工资是 3 万。那公司给多少？按 80%-120%算，就是 2.4 万到 3.6 万。

这种方法和前面有什么不同？

完全依赖外部市场。好处是对市场变化反应快，职位工资灵活。坏处是轻视内部公平性，必须确保外部数据准确。

管理难点是什么？

没有统一框架，HR 的工作量大。每个职位都要单独对标，单独管理。

但如果你的公司在新兴行业，职位变化快，这种方法是最敏捷的。

说了这么多，怎么选

如果你的公司刚起步，强调内部公平，用方法一。

如果在竞争激烈的行业，必须保持市场竞争力，用方法二。

如果你想平衡内外部，用方法三。这是大多数公司的选择。

如果你在新兴行业，职位变化快，用方法四。

怎么选？

先判断公司情况。你的公司更在乎内部公平，还是外部竞争？员工对市场工资敏感吗？你有没有可靠的外部数据？

再选方法。根据实际情况，选择最适合的方法。

然后动手试算。不管用哪种方法，都要盯住两个指标：薪酬比率和渗透率。

记住一点：薪酬结构不是一次就能做对的，是不断调整出来的。

先搭一个，然后根据实际情况不断优化。

记住三句话：

结构为人服务，不是人为结构服务。

没有完美的结构，只有适合的结构。

做薪酬，盯住两个指标就够了。