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很多HR以为薪酬就是算工资、发钱。
错了。
薪酬是企业的战略工具，关系到能不能招到优秀人才、留住核心员工，还影响着企业的长远发展。
那薪酬该怎么定？
抓住两个维度就够了：影响因素（决定薪酬多少）+ 管理目标（决定怎么发）。搞清楚这两点，HR就能盘活团队，提升企业活力。
先说影响因素。
员工工资不是拍脑袋定的
员工工资该发多少？
不是老板说了算，也不是HR随便定。
要看什么？
看个人能力、工作表现，看公司经营状况、行业薪资水平。多个因素综合起来定。
具体来说，看两个层面：个人层面和企业层面。
个人层面：同一家公司，为什么有人拿5千，有人拿5万？
先说劳动绩效。
“多劳多得、优绩优酬”是薪酬分配的核心准则。绩效是员工价值最直观的体现，做得好就多拿，做得差就少拿，这是基本逻辑。
销售部门的两个人，一个月签了10单，一个月签了2单，工资能一样吗？不能。这就是绩效带来的薪酬差异。
再说岗位职务。
不同岗位的责任、技能要求不一样，市场对”管理岗”和”执行岗”的价值评估本就不同。这是岗位价值的天然分层。
一个部门经理要带团队、定战略、扛业绩，一个普通员工只需要完成自己手头的任务。责任不一样，工资自然不一样。
还有综合素质和技能。
掌握稀缺技能、具备跨界能力的员工，议价权更高。
为什么？
因为市场上这样的人少，企业抢着要，不加价抢不到。
会Python的产品经理，肯定比普通产品经理值钱。为什么？因为他能直接跟技术对话，能做数据分析，能提高工作效率。这种复合型人才，市场上抢着要。
工作条件也影响薪酬。
需要长期加班、频繁出差、接触高危环境的岗位，薪酬中通常包含”补偿性津贴”，匹配工作的特殊性与风险性。
化工厂的一线工人，要接触有毒有害物质，工资里就有”高温津贴””有毒有害津贴”。这不是额外福利，是在用钱换命。
年龄与工龄呢？
工龄长的员工积累了经验，归属感强，薪酬设计中会体现对”长期贡献”的认可。
在公司干了10年的老员工，对业务流程、客户关系、团队文化都很熟悉。这种隐性价值，工资里应该有所体现。
企业层面：定工资不能只看自己想给多少
企业在定工资时，不能只考虑内部因素，还要看外部环境。
生活费用与物价水平。
物价涨了，工资不涨，员工实际购买力下降。不仅会降低员工归属感，还会引发人才流失。
北京的房租从3000涨到5000，员工工资还是8000，到手的钱还是那些，但生活质量明显下降了。时间久了，员工自然会考虑跳槽。
企业工资支付能力。
企业能拿多少钱发工资，决定了薪酬体系怎么搭建。盈利稳定、现金流充沛的企业，能搭建有竞争力的薪酬体系。资金紧张的企业，得审慎权衡。
一家互联网大厂，账上躺着几十亿现金，它可以用高薪挖人。
传统制造业企业呢？
利润率只有5%，得精打细算，把钱花在刀刃上。
地区和行业工资水平。
一线城市薪酬高于下沉市场，新兴产业高于传统行业。企业得摸清市场水平，否则要么招不到人，要么留不住人。
同样是产品经理，在北京可能月薪2万，在三线城市可能只要1万。同样是程序员，在AI公司可能年薪50万，在传统软件公司可能只有30万。
这就是市场规律。
你的薪酬体系要跟上市场，不然要么招不到人，要么花冤枉钱。
劳动力市场供求状况。
供不应求的岗位（如AI算法工程师），得提高工资吸引人才。供大于求的岗位（如普通行政岗），工资会降到市场水平。
举个例子。
2023年，AI爆火，算法工程师的工资水涨船高。为什么？因为市场上需求大，供给少，企业不加价就抢不到人。
产品的需求弹性。
价格敏感的快消品，人工成本不能太高，否则失去价格优势。高附加值产品（如高端定制），可以承担更高薪酬成本吸引人才。
一瓶矿泉水卖2块钱，利润只有几毛钱，人工成本必须压到最低。一套高端西装卖2万，利润有几千块，可以请最好的裁缝，给他们开高工资。
工会的力量。
工会代表员工权益，通过谈判为员工争取公平待遇，对企业定工资影响很大。
在欧美国家，工会力量强大，能跟企业坐下来谈工资、谈福利、谈工作条件。企业想降工资？工会不同意，谈不拢就罢工。
企业的薪酬策略。
“领先市场”策略吸引顶尖人才，”跟随市场”策略控制成本，”滞后市场+特色福利”弥补差距。不同战略定位，决定薪酬格局。
华为早期用”领先市场”策略，工资比同行高30%，吸引了大批优秀人才。小米用”滞后市场+股权激励”策略，工资不高，但给期权，让员工分享公司成长红利。
薪酬管理的核心目标是什么
知道了影响因素，还要明确管理目标。
前者决定”该发多少”，后者决定”怎么发”。
这是给HR画的路线图。
具体来说，有四个核心目标。
吸引优秀人才
薪酬是人才竞争中最直接的”敲门砖”。
薪酬没有竞争力，岗位再好、发展空间再大，也难吸引顶尖人才。
为什么？
因为在劳动力市场上，薪酬是人才选择企业时最直观的”加分项”。
你想招一个资深产品经理，市场价是月薪3万，你只给2万，人家凭什么来？就算你的产品再有前景，人家也得先养活自己、养活家人。
HR要做的，就是让薪酬”配得上”企业的人才野心。
肯定员工贡献
薪酬是对员工创造价值的直接回报。
“干了活拿不到对应报酬””贡献大的和贡献小的收入没差别”，只会打击积极性。HR需通过薪酬体系，让”贡献”与”回报”精准挂钩，让员工清晰感知”多劳多得”，持续激发动力。
销售部门的小王，一个季度签了500万订单，小李只签了50万。年底奖金，两人拿得差不多。小王会怎么想？”我拼死拼活，跟混日子的人拿一样的钱，以后还拼什么？”
这就是薪酬没能肯定贡献的后果。
绑定长期利益
优秀的薪酬体系，不止看当下，更看长远。
通过年终奖、股权激励、长期福利等设计，将员工的中远期利益与企业发展绑定，让员工从”给企业打工”变成”和企业一起奋斗”，形成”利益共同体”。
阿里早期给员工发期权，员工持有公司股票。公司上市后，很多普通员工都拿到了财务自由。这就是长期绑定的力量——员工不再是打工者，而是公司的主人。
控制人工成本
你以为薪酬越高，人才就越多？
错了。
HR要在”吸引人才”与”控制成本”间找平衡。
企业经营要盈利，人工成本是重要支出项。既要确保薪酬有竞争力，又要避免成本浪费——岗位冗余、薪酬结构不合理都会导致低效支出。
薪酬成本过高，最终会转嫁到产品价格或利润上，影响企业在市场上的竞争力。
一家餐饮企业，人工成本占营收的30%，同行只有25%。多出来的5%哪来的？可能是人员配置不合理，3个人干的活用了4个人；可能是薪酬结构有问题，底薪太高，绩效奖金太少，干好干坏一个样。
这些浪费，最终都会影响企业的盈利能力。
薪酬管理是一场复杂的拼图游戏
说回开头的问题。
薪酬管理到底有多复杂？
它不是简单的算工资，而是在走钢丝。
左边是员工期待，右边是成本压力，中间是市场行情。稍微偏一点，要么招不到人，要么公司亏钱。
摸透薪酬背后的门道，想清楚公司到底想要什么，才能设计出让员工满意、又能帮公司省钱的薪酬方案。
别把薪酬当成简单的”发钱”，把它当成企业战略的一部分。
用好这个工具，它就能变成推动公司前进的强大动力。
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