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“只要钱给够，没有挖不来的人，也没有激励不了的员工。”
这句话，你是不是也信？
很多管理者把它当成”金科玉律”。
于是拼命研究市场分位值，设计复杂的绩效奖金，比拼谁家的年终奖更丰厚。
我们默认：薪酬，就是一种激励工具。
但今天，我要说个实话，可能有点扎人。
薪酬最根本的目的，从来不是激励。
是筛选。
什么意思？
就是说，你的薪酬结构，就像一把精密的筛子。
它在无声地为你筛选出那些与你战略同频、价值观契合的”同路人”，同时，也果断地过滤掉那些看似光鲜，却注定水土不服的”过客”。
为什么说”激励论”很危险？
你可能会问，钱给够了，大家有干劲，不好吗？
好。但纯粹依赖金钱激励，隐含着三大致命缺陷。
一个是，激励的效果会递减。
最初的涨薪可能带来狂喜，但下一次需要更大的涨幅才能达到同样的效果。
这是一场企业永远赢不了的”军备竞赛”。
另一个是，你会吸引来”唯利者”。
高薪承诺最先吸引的，往往是那些对金钱最敏感的人，而非对你的事业最认同的人。
他们今天为你而来，明天也会为更高的薪水而去。
还有一个，会扭曲行为动机。
过度精细的奖金设计，会引导员工只做”能拿到钱”的事。
他们会忽略那些真正重要的事。
什么事？
那些对长期发展至关重要，但没法马上算钱的工作。
这最终会与战略目标背道而驰。
所以，激励，解决的是“当下”的问题。
筛选，解决的是“未来”的问题。
筛子不对，人就不对
我给你讲个案例。
有两家同处 B 轮融资的科技公司，”快车道科技”与”深蓝探索”，都需要招聘一名核心产品总监。
先看”快车道科技”。
他们用的是”激励筛子”。
策略很简单：提供高于市场 90 分位的现金年薪（150 万） 和丰厚的项目奖金，承诺高额年终奖。
结果呢？
成功吸引了一位来自大厂的明星产品总监 A 先生。
A 先生能力出众，但极度关注短期数据和个人收益。
他主导了几个能快速拉新、提升短期数据的项目，但透支了产品口碑和用户体验。
一年后，A 先生带着漂亮的短期业绩履历和全额奖金，跳槽去了下一家给出更高报价的公司，留下一个需要长期修补的产品烂摊子。
看明白了吗？
高薪的”激励筛子”，筛出了一个”短期业绩专家”，但他的个人目标与公司的长期战略完全背离。
再看”深蓝探索”。
他们用的是”战略筛子”。
策略完全不同。
提供市场 50 分位的基本年薪（80 万），但配套了：
一个是，与公司长期价值挂钩的期权计划（4 年归属）；
另一个是，奖金不看短期数据，而是看那些更长期的指标。
比如，用户愿不愿意推荐你（NPS），愿不愿意续费。
还有一个是，设立”创新探索奖”，为失败但有价值的尝试提供额外激励。
结果呢？
这种薪酬包让很多只看现金的候选人望而却步。
但最终吸引了 B 女士。
她看中的是期权所代表的未来成长空间和奖金模式所体现的”做伟大产品”的价值观。
她愿意牺牲部分短期现金，专注于技术深耕和用户体验，陪伴公司共同成长。
你看，结局很清楚。
“快车道”为别人的公司培养了一个高管，而”深蓝探索”则为自己找到了一位合伙人。
你的“筛子”，有几个旋钮？
你可以把它想象成有三个”旋钮”，你来调节。
第一个旋钮，叫“固浮比”。
你想筛出“执行者”吗？
那就调高固定薪酬，让他们安心。筛出的人，会是追求稳定、规避风险的。
但如果你想要的是“创业者”呢？
那就要敢于调高浮动比例，让他们和你一起共担风险。筛出的人，会是渴望挑战、愿意利益共享的。
你看，不同的“固浮比”，筛出的人完全不同。
第二个旋钮，是“时空轴”。
你是希望员工关注短期业绩，还是长期价值？
想筛出“业绩冲刺者”，那就用短期激励。奖金和年度、季度的 KPI 或 OKR 强挂钩。
但如果你想筛出“长期主义者”，一个事业合伙人。
那就要用长期激励。比如期权、股权，和公司 3-5 年的战略目标挂钩。
第三个旋钮，也是最关键的，叫“价值锚”。
你究竟为什么样的行为和结果付薪？
你可以“为能力付薪”。
建立任职资格体系，谁技能强、认证高，谁就拿得多。这筛出的是“自我成长驱动者”。
你也可以“为绩效付薪”。
这是经典模式，筛出“结果向导者”。
但最厉害的，是“为价值观付薪”。
设立专项奖金，奖励那些践行公司文化、协作互助、敢于创新的行为。
哪怕失败了，也奖。
这是筛出“真正同路人”的终极武器。
别做“付费者”，要做“同盟者”
你该重新看看你的薪酬体系了。
不要再问”我该给多少钱才能激励他？”
而要问”什么样的薪酬包，才能帮我找到那些愿意与我们同舟共济、共创未来的人？”
设计薪酬，不再是一项成本支付活动，而是一次战略人才定位。
你不再是单纯的”付费者”，而是在寻找并锁定”同盟者”。
最高明的管理，不是改变人，而是选择人。
而薪酬，就是你最重要的选择工具。
