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最近跟几家企业聊，发现一个有意思的现象。
大家都在做绩效考核，但没几家敢说”考得好”。
有个HR总监跟我诉苦。她坐在办公室里，翻着手里那本厚厚的考核手册，叹了口气说：”我们公司每年都考核，表格做得很漂亮，德能勤绩样样都有。”
但员工怎么说？
“就是走个过场。”
还有个老板更直接。他拍着桌子跟我讲，花了大价钱请咨询公司设计考核体系，结果呢？推行不下去，最后又改回了打分制。
问题出在哪？
说白了，就一句话：考核指标设计错了。
什么才是真正的绩效？
先问个问题：你考核员工的绩效，到底在考核什么？
很多企业一提绩效考核，就开始列：工作态度、团队协作、责任心、执行力……听起来很全面，对吧？
但你仔细想想，这些东西，能准确衡量一个员工对公司的贡献吗？
不能。
因为这些考核的不是绩效，是”人”。
什么意思？
传统人事考核看的是”工作中的人”——这人靠不靠谱，态度好不好。
而真正的绩效考核，看的是”人的工作”——他到底干出了什么。
就是你得看他干出了什么成果，用了什么方法。
绩效有两层：一层是结果，就是他做出来了什么；另一层是过程，就是他怎么做出来的，以及他能不能持续做出来。
就像你炒菜。
光看这盘菜好不好吃，不够。你得看他怎么炒出来的——火候、调料、顺序。这样你才知道，下次他能不能炒出同样好吃的菜。
用公式来说：
绩效=结果+过程
或者换个角度：
绩效=做了什么+能做什么
这才是真正的绩效。
所以你考核的时候，不能只盯着”人品好不好””态度积不积极”，得看他给公司创造了多少价值。
那怎么考核这个价值？
KPI不是万能的，但没有真不行
说到考核，就绕不开一个词：KPI。
KPI是什么？
关键绩效指标。说人话，就是把公司的战略目标，层层拆解，拆到每个人头上。
就像你要盖一栋大楼。
你不能跟工人说”给我盖个好楼”，得说清楚：地基挖多深，钢筋用几号的，混凝土标号是多少。每个工种，每道工序，都得有明确的标准。
KPI就是这个道理。
很多人觉得KPI就是一堆数字，冷冰冰的。但你想想，如果没有这些数字，你怎么知道员工到底干得好不好？
我见过一家企业。老板拍着桌子跟团队说：”今年的目标，就是提升客户满意度！”
听起来没毛病，对吧？
但底下人面面相觑。
怎么提升？谁来提升？提升到什么程度算达标？
都说不清楚。
后来他们用KPI把这个目标拆了：客户投诉量降低30%，客户满意度调查得分提高到90分以上，货款回收率达到95%。
这就清楚了。每个人知道自己要干什么，怎么干，干到什么程度。
那为什么很多企业的KPI不好用？
因为他们设计指标的时候，没把个人目标和公司战略连起来。
举个例子。公司的战略是”成为行业领先企业”，那营销部门的目标就应该是”市场领先”。怎么做到市场领先？市场形象要好、营销网络要广、市场份额要大。
再往下拆，营销人员的KPI就出来了：客户满意度、销售订货额、货款回收、销售费用控制。
你看，这样一层层拆下来，每个人的工作都能跟公司的大目标挂上钩。
这就是KPI的价值。
怎么设计一套好用的KPI？
很多人说，道理我都懂，但具体怎么设计呢？
这里有个原则，叫SMART原则。听起来挺洋气，其实就是5个标准。
指标得具体。
什么叫”提升销售业绩”？提升多少？怎么算提升？得说清楚：”销售订货额增长20%”。
还得能衡量。
不能只说”要做好”，得有明确的数字或标准。比如”客户满意度达到90分”，这就能衡量。
但也不能定太高。
指标定得太高，员工一看就觉得”这根本做不到”，谁还干？当然，也不能太低，得有点挑战性。
另外，指标得跟工作挂钩。
不能瞎定。你是销售，就别考核你文档写得好不好。
最后，得有时间要求。
什么时候完成？一个季度？半年？还是一年？得说清楚。
按照这些标准，你就能设计出一套像样的KPI。
不是所有岗位都好量化
有人问了：销售、生产这些岗位，KPI好定，因为有数字。那HR、行政、财务这些岗位呢？怎么定？
确实，这些岗位的KPI不太好量化。但也不是没办法。
你可以从3个方向去找。
一个是岗位职责里的关键责任。
比如HR负责招聘，那他的KPI就可以是”招聘周期””招聘成功率””新员工留存率”。
另一个是对上级目标的贡献。
公司的目标是什么？部门的目标是什么？这个岗位能为这些目标做什么贡献？
还有就是对相关部门的贡献。
比如财务部门要给业务部门提供数据支持，那”数据准确率””数据提交及时率”就可以作为KPI。
即使实在没法量化，你也可以用时间来界定。
比如HR的KPI可以是”3月底前完成年度培训计划””每月15日前提交人力成本分析报告”。
你看，只要把工作任务和时间要求说清楚，这些指标就能用起来。
光有KPI还不够
很多企业以为，设计好KPI就完事了。
其实不是。
你方案做得再漂亮，推不下去，也白搭。
那怎么才能推下去？
企业文化得支持。
如果公司文化不认可绩效导向，员工就会觉得”考核就是走过场”。你得让大家明白，干得好就有好处，干得不好就得承担后果。
GE的韦尔奇，你肯定听过。他有句话说得特别实在：
“我们的活力曲线之所以管用，是因为我们花了十年时间，在公司里建立起一种绩效文化。”
十年。你看，这不是一天两天就能搞定的。
管理者得承担责任。
很多企业把绩效考核扔给HR部门，觉得这是HR的事。
错了。
绩效考核的责任在各级管理者。他们最了解下属的工作，最清楚目标怎么拆解。HR只是提供专业支持，不是主角。
还得保证沟通。
KPI不是上级下达的任务，是上下级一起商量出来的。
为什么要商量？
因为只有员工自己承诺的目标，他才会真正努力去完成。如果只是硬压下来的，他心里不服气，怎么可能干好？
最后，结果得跟激励挂钩。
考核结果如果只是打个分、评个等级，然后就没了，那谁还在乎？
得跟钱挂钩，跟晋升挂钩，跟奖金挂钩。
挂得越紧，效果越好。
最后说一句
绩效考核这件事，说难也难，说简单也简单。
难在哪？难在你得真正理解什么是绩效，得花时间去设计指标，得建立一套完整的支持体系。
简单在哪？简单在方法是现成的，原则是清楚的，只要你愿意花功夫，就能做好。
很多企业的问题不是不知道怎么做，而是不愿意花这个功夫。
他们想要一个”放之四海而皆准”的模板，拿来就用。但你想想，每家企业的战略不同、岗位不同、文化不同，怎么可能有一套模板适合所有人？
所以，别指望有捷径。
方向对了，每一步都算数。
而绩效考核，就是帮你找到那个对的方向。
