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你是一家国企的HR负责人。
某天，领导把你叫进办公室，桌上摆着一摞文件：”薪酬改革，搞起来。”
你翻开文件，密密麻麻都是政策：”业绩导向、风险可控、合规透明”……每个字都认识，但合在一起就懵了。
你以为看懂政策就能落地？
错了。
基层员工怎么激励？中层干部怎么考核？高管薪酬怎么定？
看懂政策是一回事，落地执行又是另一回事。政策会写，谁不会？但真正能落地的，十不存一。
政策框架：国企薪酬改革的”游戏规则”
政策到底说了什么？
核心就三句话：业绩导向、风险可控、合规透明。
什么意思？
业绩导向，就是干多干少不能一个样。风险可控，就是不能搞成”只奖不罚”。合规透明，就是该公示的公示，该备案的备案。
听起来简单，为什么56%的企业还是做不好？
因为大部分企业只停留在”看懂政策”这一步，没有转化成自己能用的方法。
2025年的新方案提出了一个模型，叫”3+X”。
基础工资占20%，保你生活。绩效工资占40%，看你表现。长期激励占20%，绑你未来。还有个X因子占20%，奖励科技创新、ESG这些专项突破。
有家新能源央企，把储能技术突破设成X因子指标。
结果呢？
负责人团队当年拿到的超额收益，是基础薪酬的2.3倍。
这就是把政策变成自己方法的典型。
再看工资总额管控。
沈阳的方案说得很清楚：效益增工资增，效益降工资降。但也留了弹性空间——劳动生产率没降、人工成本投入产出率明显优于行业平均的，工资总额可以少降。
问题在哪？
在有限空间里做文章。
政策给了框架，但框架里怎么设计、怎么落地，完全取决于你的理解深度和执行细节。
基层管理者：看得见、摸得着才有效
基层怎么激励？
泸州老窖给了一个答案。
2022年，李亚东入职泸州老窖。
一个新人，能走到哪一步？
三年后，他成了酒体设计班组长。企业文化培训、北京营销实训、酿酒实操……他一路过关斩将，最后在行业竞赛里夺冠，成功晋升。
怎么做到的？
泸州老窖设计了”双通道”晋升机制。管理序列（M序列）给那些会带团队的人，专业序列（P序列）给那些搞技术的人。
为什么要这么设计？
因为技术牛人不一定会管理，但他们的价值不应该被低估。传统国企只有管理这一条路，技术牛人也得往管理挤。结果呢？技术荒废了，管理也干不好，谁都难受。
双通道一开，技术型人才和管理型人才都有了出路。
薪酬结构呢？
泸州老窖采用的是”三元模型”：基本工资40-50%，看岗位价值；岗位津贴10-15%，补偿特殊技能和艰苦环境；绩效奖金35-45%，干多拿多。
七里村采油厂的车辆管理中心改革后，绩效工资拉开了差距。
拉多少？
最多和最少的人，相差近400元。
一位驾驶员跟我说：”以前干多干少一个样，现在不一样了。出勤率、工作量、车辆维修率，样样都算钱。”
他停了停：”大家的积极性，一下子就起来了。”
差距拉开了，干劲也就有了。
基层还有个特点：要即时激励。
泸州老窖每年搞技能竞赛、劳动竞赛，还有”合理化建议”活动。工会的魏主任说得好：”工会让员工的声音能被听到。”
数据也说明问题：近五年工资增幅年均超5%，职代会方案通过率100%。
基层要的不是画大饼，而是及时反馈。
你跟他讲未来三年战略，他只想知道这个月能不能多拿200块。今天干得好，这个月就能看到收入变化，这才是最有效的激励。
中层管理者：平衡个人与团队的艺术
中层呢？
南京南消给了一套年薪制方案。
中层干部的年薪分三块：基本年薪、绩效年薪、超额奖励。
每月先预付60%，剩下的呢？看年度考核。
营销序列看什么？销售收入、利润、资金回笼。
行政序列呢？看企业纯利润这个综合指标。
但有个问题：个人干得好，团队拖后腿，怎么算？
你以为平均分配？大家都不服。
你以为只看个人？团队就散了。
南京南消设计了一个联动公式：个人实际年薪 =（年薪标准±指标奖罚）×（部门得分80% + 个人得分20%）。
这个公式很聪明。
既避免了”团队绩效好个人躺赢”，也防止了”只顾个人业绩不顾团队协作”。部门占80%，个人占20%，把集体利益和个体利益绑在了一起。
徐工集团更进一步，用HANYUN OS平台实时采集设备开工率、故障率这些运营数据，减少人为干预空间。
数据说话，谁也没话说。
考核不是走过场，是真兑现。
洛阳市2024年的数据显示，中层管理人员末等调整或不胜任退出的比例达到了5.15%。南京南消实行中层干部年聘制，建立试用期制、任期制、末位淘汰制。
能上能下，不是口号，是制度。
中层的价值在哪？
在战略承接和资源调配。他们既要听懂高层的战略意图，又要把战略翻译成基层能执行的任务。所以中层的考核，既要看部门整体绩效，也要看跨部门协作、人才培养这些软性指标。
平衡个人与团队，是中层薪酬设计的核心难题。
个人干得好，团队拖后腿，谁都不服。团队干得好，个人躺赢，谁都不爽。
高层管理者：绑定长期价值的深度设计
高层又不一样。
徐工集团的高管薪酬采用”3+X”模型：基础工资20%保底，绩效工资40%看年度KPI，长期激励20%要3年以上才能兑现，X因子20%奖励科技创新和ESG。
核心是什么？
浮动薪酬占比不低于60%。
为什么要这么设计？
因为高管的决策影响的是企业未来3-5年的发展。这就像种树，你今天浇水施肥，三年后才能看到结果。如果只看年度业绩，很容易短视——透支未来换眼前利润，最后企业垮了，高管早就走了。
长期激励就是要把高管的利益和企业的长期价值绑在一起。
徐工2023年推出的限制性股票计划，覆盖了1616名核心骨干，包括高管。
考核有多严格？
公司层面，2023-2025年净资产收益率要分别达到9%、9.5%、10%，一年比一年高。个人层面，按”合格/不合格”二级评定，不达标？全额取消解锁资格。
没商量。
为什么要设三年考核期？
因为企业的价值不是一年就能体现的。新产品研发、市场布局、组织变革，这些都需要时间。三年考核期，逼着高管往长远想。
结果呢？
2024年首批股票解锁时，徐工的归母净利润已经达到53.26亿元，超额完成首期目标。
还有一个变化很关键。
2025年的考核体系，财务指标权重从65%降到50%，新增”战略实现度”占20%——核心技术自主率、数字化转型进度、海外市场渗透率这些指标。
什么意思？
不能只盯着利润，还要看长期战略有没有推进。这才是高质量发展的导向。
高管薪酬的设计，核心就两个字：绑定。
绑定长期价值，绑定战略目标，绑定企业命运。
不绑定，他就是职业经理人，干两年就走。绑定了，他就是事业合伙人，愿意陪你熬。
实施挑战：知道方法为什么还是做不好？
方法都讲了，为什么很多企业还是做不好？
因为有三个坑。
第一个坑：高管抵触，改革推不动。
某省属国企改革时，管理层集体炸了。
为什么？
一听说要降固定薪酬、搞末位淘汰，大家第一反应是：这不是砸我饭碗吗？
那怎么办？
不能硬来。分阶段推进。
先从增量部分试行新机制，比如超额利润分享；再逐步调整存量结构。同时设置过渡期，比如薪酬设”保底线”，或者逐年提高浮动薪酬比例。
洛阳市国资委就是这么做的。他们先让兴洛粮食公司试点”组阁制”，取得成效后再向其他企业推广。
用事实说服观望者。
第二个坑：数据失真，考核不准。
财务部门可能为了完成考核指标搞”盈余管理”，业务部门可能选择性报告绩效信息。数据一失真，考核就失效。
怎么办？
建立三方数据校验机制。财务、人事、审计部门分别提供数据，交叉验证。徐工集团通过HANYUN OS平台实时采集运营数据，减少人为干预空间。
第三个坑：文化阻力，员工不认。
长期”大锅饭”文化影响下，很多员工对绩效差距有抵触情绪。你说”干多拿多”，他说”凭什么他比我多拿？”
怎么办？
透明化和参与感。
七里村采油厂每月公示绩效积分考核结果，让全体员工清楚”为什么有人拿得多、有人拿得少”。南京南消通过干部述职制度，让中层管理者接受职工民主监督和评议。
泸州老窖工会每年收集员工意见，形成工资集体协议。近五年职代会方案通过率100%。
员工参与了、看懂了，自然就认了。
洛阳市国资委构建的”四挂钩”机制，是系统性改革的典范：经理层聘用退出、中层岗位调整流动、全员薪酬分配、企业党建，四个环节环环相扣。
效果？
龙潭大峡谷景区改革后，旅游收入比破产前翻了近五倍。
改革不是头痛医头，而是系统设计、整体推进。
从政策到落地，差的是什么？
政策是框架，落地靠细节。
基层，要的是看得见、摸得着。双通道晋升，即时激励，透明考核。
中层，要的是平衡术。个人和团队，怎么绑在一起？联动公式给了答案。
高层呢？要的是长期绑定。股权激励、战略导向、风险共担，一个都不能少。
但更重要的是什么？
是理解政策背后的逻辑，而不是机械照搬。
泸州老窖、徐工集团、洛阳市国资委，他们的成功不是因为完全照搬政策文件，而是把政策精神转化成了适合自己的方法。
你也可以。
第一步，摸清家底。现有薪酬结构是什么样？工资总额有多少弹性空间？哪些岗位市场化程度高、哪些岗位相对稳定？
第二步，选准突破口。从哪个层级先改？是从高层开始示范，还是从基层试点？是先改增量，还是直接调存量？
第三步，小步快跑。别一步到位，先在一个部门或一个子公司试点，看看效果，发现问题及时调整。
改革不会一帆风顺，但不改，更没出路。
记住一句话：
政策是框架，落地靠细节。你学的是方法，但用的是脑子。
别照搬，别机械，别指望一步到位。
愿你少走弯路，多些成果。
