深圳绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，目标分配不公平，再好的激励也白搭

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“王总，凭什么他是800万，我是1200万？”

每年开年，定销售目标，都像一场硬仗。

前段时间，智帮咨询的一个客户，他们做B2B大客户的，老板就跟我诉苦。

他说，最怕的就是开销售目标会。

一开会，就变成了“哭穷大会”。

市场部的说：“今年大环境不好，预算都砍了，目标得降。”

老销售说：“我这片区都是老客户，没增量了，挖不动了。”

新销售说：“我刚接手，客户都不熟，这目标我怎么背？”

你跟他讲公司要增长，要利润。

他跟你讲客户在观望，对手在降价。

你拍桌子，他比你还委屈。

最后，要么老板妥协，把目标砍一刀；要么强压下去，销售怨声载道，躺平了事。

怎么办？

目标，不是“数字”，是“公平”

我们先要搞清楚，定目标，到底在定什么？

是那个数字吗？

一个亿，还是八千万？

是，但又不是。

定目标，表面上是分数字，里子上是分资源，核心是分“公平”。

你想啊，一个团队里，干活的就那么几个人。

有人轻轻松松，“跳一跳”就能够到；有人拼死拼活，“跳断腿”也完不成。

一个月两个月还好，时间一长，谁还愿意真出力？

那个能干的，一看，我干800万，他干200万，拿的钱差不多。凭什么？

下次，他要么也只干200万，要么就跳槽走人了。

所以，目标分不公，再好的激励也白搭。

你后面 designs的什么“提成方案”、“销冠奖励”、“股权激励”…

源头的水都是歪的，你指望下游能流直吗？

目标，是激励的“地基”。

地基不牢，你上面盖的楼越漂亮，塌得越快。

那，怎么才能把这个“地基”打牢？

怎么才能“一碗水端平”？

绝对的公平，不存在

我得先给你泼盆冷水。

这个世界上，没有绝对的公平。

管理，不是请客吃饭，不是搞平均主义。

你非要一碗水端平，最后的结果，就是“干多干少一个样”，这恰恰是最大的不公平。

管理者的工作，不是追求“绝对公平”，而是追求“相对公平”，或者说，大家“感知上的公平”。

什么意思？

就是你分的规则，得是透明的。

你得告诉大家，这个800万是怎么来的，那个1200万又是怎么算的。

大家可以不认同这个结果，但他必须先认同你这个算法。

只要算法是公允的，是“摆在桌面上的”，那就算我背的数字高，我也认。

怕就怕什么？

怕的是，老板“拍脑袋”。

“老王跟我久，就800万吧。”

“小李刚来的，得压一压，就1200万吧。”

这种“玄学”定目标，就是团队矛盾的开始。

没数据？那就“摸着石头过河”

好。道理都懂。

那，到底有没有“科学”的算法？

今天，智帮咨询就给你介绍4种最常用的方法。

没有哪个是完美的，但它们就像4个工具箱，总有一款适合你现在的场景。

无非就两种情况：

初创公司（没数据）：摸着石头过河

成熟公司（有数据）：让数据说话

我们一个个来说。

刚成立的公司，或者刚组建的销售团队，最缺的是什么？

是“历史数据”。

你都不知道去年卖了多少，你都不知道这个行业的人均产出是多少。

怎么办？

你总得给个数字吧？

这时候，就得用“简单粗暴”的办法，先“跑起来”。

第一种，叫“均分法”。

什么意思？

就是“排排坐，分果果”。

老板拍板，今年公司总目标，1个亿。

好，下面5个销售大区，每个区2000万。

不看你这个区是“北上广”还是“青藏高”，不看你团队是3个人还是5个人。

一刀切。

你可能会说，这太不公平了。

没错。

但这个方法，最适合新成立的公司，用来“区分人才”。

这就像新学期刚开学，老师也不知道谁是学霸，谁是学渣。

怎么办？

发同一张卷子。

考完，谁考90，谁考60，一目了然。

你不是说你牛吗？你不是说你有资源吗？

好，一样的目标，你跑出来给我看看。

跑出来的，就是人才，下个季度，加资源，给激励。

跑不出来的，对不起，你可能就不是这块料。

均分法，用目标的“绝对公平”，来测试团队的“真实能力”。

它最大的缺点，就是不考虑“资源配置”和“人员编制”。

所以，它只适合“启动期”，不能当“常规武器”。

第二种，是“均分法”的一个升级版。

叫“人均业绩目标法”。

什么意思？

不再按“坑”（部门）分，而是按“人头”（编制）分。

老板去打听了，我们这个行业，一个成熟销售，人均产出是100万。

好。

A部门，10个人编制，目标就是1000万。

B部门，5个人编制，目标就是500万。

这听起来，是不是比“均分法”科学多了？

至少，它考虑了“编制”这个最大的变量。

你人多，贡献就该大。这很合理。

但它的“坑”在哪？

在那个“人均效率值”，你从哪来？

是拍脑袋吗？

还是看“市场同等数据”？

你一个刚成立的创业公司，凭什么去对标“大厂”的人均效率？

人家有品牌、有资源、有成熟的打法。你有什么？

你拿“华为的人均”来要求一个新团队，这不叫“定目标”，这叫“画大饼”。

所以，这个“人均值”，不能照搬，得“打折”。

比如，行业人均100万。你第一年，能不能先按30万来算？

先让大家“活下来”，能拿到钱。

“人均法”，是用“外部数据”来校准“内部目标”。

它的好处是“有锚点”，坏处是这个“锚点”可能不准。

有数据？就得“让数据说话”

但公司跑了一两年，家底（数据）开始厚了。

你还这么“一刀切”，团队就要造反了。

“老王，去年我卖了1000万，他才卖200万。今年还一样？”

你看，矛盾就来了。

这时候，就必须上“精细化”的工具了。

第三种，叫“部门级别法”。

也叫“战略意图法”。

什么意思？

就是不再“一刀切”，而是“看人下菜”，“看地施肥”。

公司内部的各个部门、各个大区，它们的战略地位是不一样的。

有的，是“现金牛”业务，成熟、稳定、利润高。

有的，是“明星”业务，高增长、高投入、抢市场。

有的，是“瘦狗”业务，没前途，等着砍。

有的，是“新”业务，刚孵化，需要“养”。

你能给“现金牛”和“新业务”定一样的目标吗？

当然不能。

“部门级别法”就是：

第一步：给所有销售单元，划分“等级”。

比如，分成A、B、C、D四级。

A级（标杆区）：精兵强将，资源拉满，是公司的“利润奶牛”。

B级（成长区）：快速增长，潜力巨大，是公司的“未来希望”。

C级（成熟区）：增速放缓，稳定为主，是公司的“基本盘”。

D级（新业务区）：刚起步，不考核利润，只考核“增长”或“存活”。

第二步：按等级，分配不同的“目标权重”。

比如，公司总目标1个亿。

A级（就1个）：你扛40％，就是4000万。

B级（有3个）：你们3个，一共扛30％，每个1000万。

C级（有5个）：你们5个，一共扛20％，每个400万。

D级（有2个）：你们2个，一共扛10％，每个500万。

你看，这就有了“资源配置”和“战略意图”的考量。

这背后，是老板的“指挥棒”：

我把资源（钱、人）给你，你就要给我扛对应的“战略目标”。

智帮咨询在服务一家连锁企业时，就用了这个方法。

他们把全国几百家门店，按照“开店年限”、“所在城市级别”、“历史营收”，分成了“标杆店”、“成长店”和“新开店”。

三类店的“目标权重”和“考核方式”完全不一样。

“标杆店”：考核“利润率”和“人效”。

“成长店”：考核“营收增长率”。

“新开店”：考核“存活率”和“客户数”。

效果就很好。

“部门级别法”，是用“内部战略”来分配“外部目标”。

但它的前提是，你作为老板，对自己的家底，要“心里有数”。

你得清楚知道，谁是A级，谁是C级。

这个“级别”，就是最大的“公平”。

第四种，这是最“科学”，也是对管理成熟度要求最高的：环比同比法。

什么意思？

一句话：让数据说话。

不再靠“感觉”，不再靠“拍脑袋”，完全基于“历史数据”来推演“未来目标”。

具体怎么算？

会有一个很复杂的公式，但最核心的因子，无非是：

新目标 = 历史基数 × （1 + 同比/环比增长率） × 市场调整系数 × 战略调整系数

我给你翻译一下。

历史基数：就是你去年干了多少。

比如，A部门去年Q1做了1000万。这就是基数。

同比增长率：你去年比前年涨了多少。

比如，A部门去年涨了20％。

市场调整系数：整个行业大盘是涨是跌？

比如，行业大盘涨了15％。那你只涨20％，其实一般。

战略调整系数：公司今年是不是要重点搞你这个业务？

比如，公司今年就要砸钱做A部门，那系数就调高。

最后算出来：

A部门今年Q1的目标 = 1000万 × （1 + 20％） × （1 + 15％） × （1 + 战略系数） …

你看，是不是特别“科学”？

这个方法，几乎把“拍脑袋”的空间，压缩到了最小。

每个人背多少，都是数据跑出来的。

你跑不赢“数据”，你怪谁？

但它的“坑”，也和它的“科学”一样明显。

第一，它要求你的“数据”是准的。

你得有一个强大的数据系统。ERP、CRM、BI…全都得打通。

你连去年到底卖了多少都搞不清楚，你还谈什么“同比”？

第二，它默认“过去”能代表“未来”。

数据，是“过去时”。而目标，是“将来时”。

如果市场来了“黑天鹅”呢？

如果对手突然“自杀式”降价呢？

如果你的核心产品突然“暴雷”了呢？

你还抱着去年的“同比”数据不放，那就是“刻舟求剑”。

数据，是你最贵的“资产”

我们来总结一下。

均分法：一刀切，测人才。

人均法：按人头，有锚点。

级别法：看战略，分等级。

同比法：看历史，让数据说话。

这4种方法，没有绝对的好坏。

初创公司，用“均分”和“人均”，先跑起来。

成熟公司，用“级别”和“同比”，精细化。

甚至，你可以“混合”着用。

比如，先用“同比法”算出“基数”，再用“级别法”调整“系数”。

但你发现了吗？

所有科学的方法，最后都指向一个东西：数据。

所以，不管你是初创还是成熟，你都必须从建立销售部门的第一天起，就做好一件事：

把数据存好。

你今天卖了多少，卖给了谁，花了多少钱，回款了多少…

这些“数据”，在当下看，可能就是一堆数字。

但一年后，两年后，它们就是你公司最宝贵的“资产”。

这是对过去最好的总结，也是对未来最好的投资。

比“分”更重要的，是“谈”

好了。方法都教给你了。

是不是有了这些“公式”，你就能分好目标了？

还不够。

方法，是死的。人，是活的。

你用再“科学”的公式，算出一个1135万的目标，“啪”一下扔给销售。

你信不信，他还是会跟你“哭穷”？

为什么？

因为他没有“参与感”。

这个目标，是你“算”出来的，不是他“认”领的。

所以，在智帮咨询的很多项目里，我们发现，企业真正缺的，不是那个“公式”，而是定数字的“过程”。

比“分”这个动作更重要的，是“谈”。

这个“谈”，不是“讨价还”价“，而是”对齐资源“。

老板：”老王，今年1200万，你干不干？“

老王：”老板，1200万太高了。800万，我保底。1000万，我冲刺。1200万，你得给我加资源。“

老板：”你要什么资源？“

老王：”第一，市场部得给我300个线索；第二，产品部得把那个新功能上一下；第三，你得亲自出面帮我搞定那个大客户…“

老板：”好。线索我批了。产品部我催。大客户，我下周跟你一起去。“

老王：”行！老板，这1200万，我接了！“

你看，这个”谈“的过程，才是定目标最关键的环节。

这个过程，在管理上叫”目标承诺“（Goal Commitment）。

一个”下达“的目标，和一个”承诺“的目标，执行的力度，是天差地别。