专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，为什么你的薪酬方案，总在“内部吵架”？

👔 我们深知每个企业都有其独特的管理现状和需求，因此我们提供量身定制的解决方案！
🔍 以客户管理现状为依据，深入分析，精准施策
💼 专业团队，丰富经验，确保方案的实施效果

📢 如果您在薪酬绩效管理方面有任何疑问或需求，我们随时欢迎您的咨询！
📱 添加我们的首席专家微信：13530571920
🤝 一起探讨，共同进步！

你有没有遇到过这种情况？

辛辛苦苦，花了半年时间，做了上百张表，搞了一套全新的薪酬方案。

刚一公布，怨声载道。

老员工说：“我干了十年，凭什么跟新来的拿一样多？不公平！”

销售说：“基本工资这么低，指标还这么高，怎么活？”

技术说：“隔壁大厂都开 30 万了，我们这算什么？没法干。”

最后，老板也拍桌子：“花了这么多钱，没一个满意的！你们 HR 到底怎么搞的？”

你委屈，你憋闷。

为什么？

因为很多人从一开始就搞错了。

薪酬设计，不是一道数学题，而是一道战略题。

它不是把数字填进表格那么简单。它的本质，是公司在向全体员工释放一个信号：我们到底在鼓励什么，反对什么？

如果这个信号是混乱的，那么方案越“专业”，吵得越凶。

我见过很多企业在这上面栽跟头。今天，我想和你聊聊，一套不吵架的薪酬方案，到底是怎么设计出来的。

基本就六步。

你的钱，到底在“奖”什么？

这是最重要，也最容易被忽略的一步。

我见过太多 HR，一上来就闷头做表，定薪级、画薪档。

老板问他：“我们为什么要调薪？”

他答不上来。或者说：“因为大家都在涨。”

完了。指导思想错了，后面全错。

动手做表之前，你必须和老板（高层管理者）关起门来，想清楚一个核心问题：

你的薪酬，到底要为什么付钱？

是为“听话”付钱？还是为“结果”付钱？

是为“资历”付钱？还是为“能力”付钱？

是为“稳定”付钱？还是为“冲锋”付钱？

这个，就是薪酬策略。

比如，一家以技术为核心竞争力的公司，它的策略可能是：技术岗位，薪酬要做到市场 75 分位以上（也就是超过 75%的同行），用高薪吸引顶尖人才。

而职能岗位，能稳定运行就行，对标市场 50 分位（中位值）即可。

你看，不同的策略，决定了钱的流向。

策略，就是公司的“价值主张”。 先把这个想透，再去谈下一步。

先排座位，再定身价

策略定完了，就要开始“内部排座位”了。

专业点说，叫“岗位价值评估”。

什么意思？

就是你要搞清楚，在公司这张价值链上，谁是“发动机”，谁是“轮子”，谁是“螺丝钉”。

发动机（比如核心研发、王牌销售），创造了公司 80%的价值，那他的“岗位价值”就必须高。

轮子（比如支持部门），保证公司能跑起来，价值次之。

螺丝钉（比如基础操作），不可或缺，但价值相对有限。

比如，在一个以研发为核心的公司，技术总监的价值，大概率要高于行政总监。

这不叫歧视，这叫价值排序。

只有把内部的“座位”排清楚了，你才能回答那个最要命的问题：“凭什么他拿的比我多？”

因为他的岗位价值，比你高。

这是内部公平的基石。

别猜了，去“市场”上遛遛

排完内部座位，你得抬头看看“市场价”。

这就是外部薪酬调查。

你是不是也这么干的？

去扒招聘网站，或者面试时拼命套话？

别费劲了。

这么做，有用吗？

用处不大。

为什么？

因为这些信息，要么是假的，要么是偏的。

候选人报给你的，可能是虚高的数字。招聘网站上的“10k-15k”，范围宽到没法用。

怎么办？

信我一句，花钱买专业的薪酬报告。

这些报告会告诉你，同行业、同地区、同规模的公司，一个“中级工程师”到底拿多少钱，薪酬结构是怎样的。

你才能回答那个问题：“隔壁大厂开 30 万，我们怎么办？”

没有数据，你凭什么决策？拍脑袋吗？

拿到数据，你才有了上牌桌的资格，你才能决定：

是跟随（50 分位），还是引领（75 分位）？还是暂时落后（25 分位），但用其他东西（比如期权、培训）来吸引人？

结构，决定了“干活”的动作

好了，总价（薪酬水平）定了，内部座位（岗位价值）排了。

现在要做最关键的一步：设计薪酬结构。

什么意思？

就是这笔钱，要怎么发？

是“高底薪、低绩效”，让人有安全感？

还是“低底薪、高绩效”，让人去拼命？

这没有标准答案，完全取决于岗位的性质。

我举几个例子。

比如职能序列（像行政、人事），稳定最重要。他们适合高底薪、低浮动。你总不能让 HR 这个月招到人就拿高薪，下个月招不到就喝西北风吧？

再看销售序列，要的是狼性。他们必须是低底薪、高提成。底薪太高，他就没有动力出去抢单子了。

还有管理序列，要的是长期结果。他们适合高年薪、高激励（比如年终奖、股权）。你得让他为公司的长期价值负责，而不是只看眼前。

最后是技术序列，要的是创新和积累。他们适合高底薪，再加项目奖金。

结构，决定了行为。 你用什么样的结构发钱，员工就会用什么样的行为回报你。

一把“尺子”，管住所有人的公平

结构定完了，就得落到一张表上。

这张表，叫“薪级薪档表”。

这张表是干嘛的？

它解决了两个核心问题。

第一，“薪级”（Grade）：解决了“岗位和岗位”之间的差别。

比如，“工程师”是 7 级，“高级工程师”是 8 级，“专家”是 9 级。级别越高，工资范围（带宽）越高。这是由“岗位价值评估”决定的。

第二，“薪档”（Step）：解决了“人和人”之间的差别。

比如，同样是“工程师”（同一个 7 级），刚毕业的小白，和干了 5 年的老鸟，能力和经验不一样，薪水肯定不一样。

小白可能在 7 级的 1 档（最低档），老鸟可能在 7 级的 5 档（最高档）。

这张表，就是一把尺子。

它让调薪、定薪、晋升，都有了依据。而不是老板拍脑袋，或者“会哭的孩子有奶吃”。

最后一步：你的方案，公司“付得起”吗？

表做完了。是不是能直接发了？

千万别。

最后一步，也是最容易被忽略的一步：薪酬测算。

你得把所有员工，按照新规则，一个一个“套”进新表里，算一遍。

算什么？

第一，算总成本。

我见过最惨的 HR，方案做得完美无缺，逻辑自洽。老板一看总成本：“什么？要多付 30%？”

当场否掉。

薪酬改革，总成本涨多少？

涨个 5%到 15%，老板一般还能咬咬牙。

你别一上来就说要涨 30%，那准得把你轰出去。

第二，算“极端情况”。

套表之后，你得拉出两个名单：谁涨疯了？谁没涨，甚至还降了？

尤其是那些“老白兔”（工龄长但价值低）和“野蛮人”（工龄短但价值高），这些人就是“地雷”。

你必须提前想好怎么跟他们谈。

否则，一公布，炸的第一个就是你。

薪酬策略。

岗位评估。

外部调研。

薪酬结构。

薪级薪档。

模拟测算。

这六步，一步都不能少。

记住，薪酬不是发钱，薪酬是发信号。

它用最直白的方式，告诉所有人：在这家公司，到底什么行为被鼓励，什么价值被尊重。

搞懂了这一点，你的方案，才不会吵架。