深圳绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，为什么你的薪酬体系，留不住核心人才？

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我们智帮咨询服务过一家制造业企业。

老板拍着桌子跟团队说，今年必须把核心技术人才的薪酬翻倍！

HR 一听脸都白了。

翻倍？钱从哪来？

更要命的是，你给技术翻倍，销售怎么办？生产怎么办？

HR 跑来问我，刘老师，这怎么搞？

我说，你这不是“怎么搞”的问题。你这是“地基”就没打好。

你的薪酬体系，还是“窄带”的旧逻辑。

有朋友也问过我，刘老师，窄带好，还是宽带好？

这个问题，没法简单回答“是”或“不是”。

你得先问自己几个问题。

比如，你是卖人头的（劳动密集），还是卖脑子（知识密集）的？

公司是刚起步，还是已经几千人了？

跑马圈地的时候，和守城的时候，打法能一样吗？

你看，没有绝对的“好”与“坏”。

抓住一条就够了：在现在这个节骨眼上，它“帮”你了，还是“碍”你了？

什么是匹配？

就是看你的主要矛盾和次要矛盾。

主要矛盾，是你的战略目标有没有偏离？业务增长是否可持续？

次要矛盾，才是员工“选用育留汰”的痛点。比如，你天天头疼的薪酬倒挂、核心员工离职、发展通道受限……

想明白了，才有了付薪理念。

是“不让雷锋吃亏”？还是“不患寡而患不均”？

是“让一部分人先富起来”？还是“让拉车人比坐车人拿得多”？

这些理念，用专业术语翻译一下，其实就是“3 P 1 M”：

基于岗位（Position）付薪，基于绩效（Performance）付薪，基于能力（Person）付薪，再参考市场（Market）。

那么，如果你判断下来，宽带薪酬就是你现阶段的“药”。

怎么快速搭建一个宽带薪酬体系？

今天，我就把我们内部的极简步骤，拆给你看。

诊断问题：你的痛点，才是起点

动手之前，第一步永远是诊断。

你的业务到底在什么阶段？老板的真实意图是什么？你手里的人力成本预算底线在哪里？

这三件事，比你去看任何一本薪酬设计的教科书都重要。

我看过很多企业，上来就请顾问画表，最后表格是画好了，老板一看总成本，当场否决。

为什么？

因为你没搞懂老板的底线。

老板要的是增长，要的是“ROI”（投入产出比）。

什么意思？

就是他花出去的每一分钱，能不能带回更多的回报。

你设计的体系，是让公司的人力成本失控了？还是让成本结构更合理了？

比如，总的人力成本没变，但你把更多钱分给了创造80%业绩的20%的核心员工。这就是结构优化。

所以，诊断，就是把这些问题摆在桌面上，和老板、和业务部门达成共“识。

岗位评估：别拍脑袋，看价值

诊断做完了，知道”为什么”要改了。

接下来，就是“怎么改”的第一步：岗位梳理和价值评估。

千万别被“评估”两个字吓跑了。

很多公司一听评估，就想到咨询公司几十万的“点数法”，要评估上百个因子，搞三个月，最后不了了之。

中小企业，玩不起，也没必要。

我们要的是“轻量化”和“高效率”。

怎么做？

抓住三个核心维度，就够了。

第一个，是复杂度。

这个岗位，解决的是常规问题，还是复杂问题？是有标准答案，还是需要天天面对不确定性？

一个流水线工人和一个算法工程师，复杂度天差 D 别。

第二个，是稀缺性。

这个岗位的人，在市场上好不好招？

一个普通的行政前台，和一个懂行业、懂技术的解决方案专家，稀缺性完全不同。

第三个，是责任重要性。

这个岗位，对公司战略的影响有多大？他做砸了，公司会损失多少？

一个决策失误，可能导致几百万订单泡汤的销售总监，和一个算错考勤的HR专员，责任完全不在一个量级。

把这三个维度想清楚，拉着业务部门的头儿，用半天时间，就能把所有关键岗位的相对价值排出来。

这个过程，吵架不可怕。

吵架，就是共识的开始。

薪酬调研：没钱？没钱也能做

排完价值，你就知道谁“贵”谁“便宜”了。

那，到底该给多少钱呢？

这时候，就要做薪酬调研。

有钱的，可以直接买咨询公司的薪酬报告。数据全，维度细。

那，没钱怎么办？

没钱，也有没钱的做法。

我们智帮咨询帮很多成长型客户做薪酬报告时，也不会只看一个渠道。

第一，去看招聘网站。

你不是要招人吗？看看你的同行，在用多少钱挖你这个岗位的人。这是最真实的市场价。

第二，去问猎头。

猎头手里有大量的一手数据。你假装有个PO（岗位需求），去问问，这个级别的人大概什么价位，市场上的薪酬结构是怎样的。

第三，去挖自媒体爆料。

现在很多行业自媒体、脉脉、小红书上，都有人爆料工资。有真有假，但你可以交叉验证。

第四，去搞同行交流。

参加行业峰会，加几个 HR 群，私下聊聊，总能套出点信息。

数据拿到了，怎么用？

不同渠道的数据，肯定会失真。

你怎么算？

简单点，猎头告诉你的，你信一半；招聘网站的，你信三成；小道消息，你信两成。

加起来，八九不离十。

宽带设计：定‘梯子’，还是定‘跑道’？

价值排完了。市场价也摸了。

下一步，画表。

这就像画一张你公司的“薪酬地图”。

纵向，是“职级”。

比如P序列（专业）、M序列（管理），从 P 1到 P 9，M 1到 M 5。这是“爬梯子”。

横向，是“薪级”。

在同一个职级里，你还分初级、中级、高级。比如P5里，还分a、b、c三档。这是“走平路”。

宽带，到底“宽”在哪里？

关键看几个参数。

1。带宽幅度

什么意思？

就是这个级别，最低 1 万，最高 1 万 8。那这个“带宽”，就是 80%。

你这个“道”，够宽。

带宽越宽，说明这个级别能容纳的能力范围越广。

2。档差幅度

就是同一级别里，a档和b档之间差多少。

这个“档”，就是你给员工调薪的台阶。台阶太高，他爬不上去；台阶太低，他爬着没感觉。

一般控制在8%～15%。

3。重叠度

这是宽带薪酬的灵魂。

什么意思？

就是P5的最高薪，和P6的最低薪，是不是有重叠。

比如，P5的上限是1万8，P6的下限是1万5。

这就意味着，一个能力顶天的P5，可以比一个刚上P6的人，拿得更多。

这解决了什么问题？

解决了“官本位”。

在窄带里，不晋升就没法涨薪。在宽带里，你做不到P6，但你把P5做到极致，你照样拿高薪。

这就是在鼓励“专家”，而不是逼着所有人都去当“官”。

你把这些参数定好，把调研来的市场数据（中位值）套进去，拟合出一条你公司的“薪酬曲线”。

这张地图，就画好了。

策略落地：你的钱，‘喂’给了谁？

地图画好了，接下来就是“人”要站上去了。

这就是“薪酬套改”。

把你的老员工，一个个放进新的职级和薪级里。

这时候，你一定会遇到一堆问题。

老板会第一个跳出来：总成本涨了多少？

你必须做测算。新的总成本，是不是还在你收入的N%（比如 15%）这条红线内？

如果超了，怎么办？

那就调整每个层级的薪酬中位值。把“地图”整体往下平移一点。

总包（总薪酬盘子），也要按层级分配。

高层、中层、基层、新人的薪酬包比例，大概什么结构？

你就按“三四二一”这个结构去分，差不到哪儿去。

总盘子定好了，再看“结构”。

薪酬结构，就是你战略意图的翻译器。

你到底要什么？

你要研发突破，就把杠杆加在这。你要成本控制，就把杠杆加在那。

别搞反了。

沟通落地：最难的，是人心

表画好了，策略也定了。

是不是可以发邮件，全体执行了？

千万别。

薪酬改革，改的不是表，是人心。

套改，一定会遇到“极值”。

什么叫极值？

一种，是“低于下限”。

张三，评估下来是P5，结果他现在的工资，连P5的最低线（1万）都没到。

怎么办？一次性给他补到1万？

公司成本受不了。

这时候，可以用“小步快跑”的策略。

告诉他，你离标准还有差距，公司今年给你提20%，明年再提20%，只要你业绩达标，用两年时间跑到标准线上。

另一种，是“高于上限”。

李四，评估下来是P5，结果他工资2万，超出了P5的上限（1万8）。

怎么办？给他降薪？

你敢降，他明天就敢走。

这时候，可以“冻结调薪”。

告诉他，你的薪酬已经很饱和了，未来一两年没有调薪空间了。你唯一的涨薪机会，就是赶紧提升能力，往 P 6上冲。

这叫“向上套级”。

你看，所有这些“极值”的处理，都不能一刀切。

必须，一对一沟通。

员工最怕的不是钱少，是“不公平”和“不透明”。

你必须清清楚楚地告诉他：

你现在在什么级别？

这个级别的要求是什么？

你为什么是这个薪级？

你未来的发展路径是什么？

你需要提升什么能力，才能拿到更多的钱？

沟通到位了，制度才能固化，表单才能统一。

这，才算真正搭好了一个体系。