专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，为什么你增收不增利？薪酬总额，算错了

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前段时间，智帮咨询的一个客户，王总，在经营分析会上叹了口气。

“王总，今年销售收入增长了30％，但薪酬总额也同步增长了30％……”

财务总监话还没说完，王总打断了他：“这意味着什么？”

“意味着，我们的利润几乎没变。”

全场沉默。

这意味着大家更忙了，但公司并没赚到更多钱。

这个场景，是不是很熟悉？

为什么企业做大了，人更多了，老板反而更焦虑了？

很多时候，问题出在薪酬总额上。你的“分蛋糕”机制，还停留在“大锅饭”时代。

我们发现，那些采用科学核算方式的企业，人工成本利润率，普遍比还在“拍脑袋”定预算的企业，高出一大截。

这个机制，就叫：经营核算制。

什么意思？

就是让你的薪酬总额，彻底告别“固定成本”的身份，变成一项“价值投资”。

为什么你的薪酬总额总是“失控”？

在日常管理中，你是不是也经常卡在这些破事儿里？

年初雄心壮志定的薪酬预算，到了年中，市场一变，就成了废纸一张。

业务部门天天喊着要加人、加钱，说“弹药”不够。

财务部门死死捂住口袋，说“成本”必须控制，不然就要亏损。

两边吵得不可开交，老板夹在中间，左右为难。

为什么会这样？

根源在于，你的薪酬总额是“编制”出来的，而不是“挣”出来的。

经营核算制，本质上就是一种动态的、联动的、共赢的薪酬总额确定机制。

它就像是给公司的薪酬包，装上了一个“恒温器”。

业绩好了，“弹药”自动增加；业绩差了，成本自动压缩。

它让“做大蛋糕”和“分好蛋糕”这两件事，真正绑在了一起。

经营核算制，到底核算什么？

这个机制的核心，可以用一个公式来表达：

薪酬总额 ＝ 基准值 × 经营业绩系数 ± 调节项

这公式看着有点复杂。

我们智帮团队把它翻译成大白话，就是：

今年该发多少钱 ＝ （去年的基础 ＋ 弹性的业绩）± 特殊情况

这个公式背后，是三个最朴素的道理。

一个是，薪酬来源于价值创造。

钱不是老板“施舍”的，是团队一起创造价值的回报。这个回报，必须透明，可预期。

另一个是，老板和员工，心往一处想，劲往一处使。

当员工清楚地知道，公司赚得越多，自己分得越多，他自然会从“我要老板给我加工资”，变成“我要帮公司多赚钱”。

还有一个是，平衡短期与长期。

基准值保证了稳定性，系数保证了弹性。既保障基本盘，又激励大家去超越目标。

起跑线、联动器、安全阀，一个都不能少

道理懂了。这个机制具体怎么设计？

我们来看一个真实的案例。

我们智帮咨询服务过一家科技公司，他们是这么算的：

首先，定“起跑线”（基准值）。

他们以上一年度实际发生的薪酬总额（比如1个亿）作为今年的“锚点”。

然后，装“联动器”（业绩系数）。

他们抓了两个点：销售收入（占4成）和利润（占6成）。

年底一算，收入不错，干到了120％；利润也争气，干到了110％。

（1.2 × 40％） ＋ （1.1 × 60％） ＝ 1.14。

系数出来了，1.14。

最后，算总账（薪酬总额）。

今年的总包就是：1个亿的基准，乘以1.14。

啪，1.14亿。

多出来的1400万，就是团队真刀真枪“挣”出来的增量。

这事儿，抓三个关键点就行。

第一个，是“基准值”设计：定好起跑线。

什么叫基准值？

就是你的“锚点”。起跑线画在哪，决定了大家要跳多高。

你有几种办法。

比如，用“历史基准法”。

大白话就是，看过去一两年的平均数。

这种方法简单易懂，适用于业务比较稳定的成熟企业。

或者，用“行业对标法”。

看看隔壁老王家发多少，参考行业的人工成本率来定。

这种方法能保持外部竞争力，适合快速发展、抢人激烈的企业。

再或者，用“预算预算法”。

根据你今年的经营预算，倒推出来一个合理的薪酬包。

这要求你的预算管理体系非常完善。

第二个，是“业绩系数”设计：装上联动器。

这是经营核算制的“灵魂”。

你的薪酬总额，到底跟什么挂钩？

选指标，要回答三个问题。

第一，这事跟我要的结果，有关系吗？

第二，这事是员工能管得了的吗？你不能让后勤去背销售额。

第三，这数据能算清楚吗？还是得靠猜？

不同部门，指标不一样。

指标类型	适用部门	权重建议	特点
销售收入	销售部门	40％－60％	反映规模增长
利润指标	利润中心	30％－50％	反映经营质量
成本控制	成本中心	20％－40％	反映效率提升
专项指标	项目团队	10％－30％	反映战略重点

第三个，是“调节项”设计：保留安全阀。

什么叫调节项？

就是你的“管理弹性”。

市场瞬息万变，总有公式算不到的特殊情况。

比如，今年要开辟一个新市场，前期肯定是亏钱的，难道就不给这个团队发钱了吗？

再比如，团队搞出了一个重大技术突破，是不是要给专项奖励？

这些，就是调节项。

它通常包括：

一个是战略投入： 为新业务、新市场预留的资源。

另一个是特殊奖励： 比如重大创新、技术突破的奖金。

还有一个是风险储备： 应对市场突发黑天鹅的缓冲资金。

定基准，是门科学；定系数，才是艺术。

不同场景，怎么灵活变通？

这套机制是不是一成不变？

当然不。

好的机制一定是“量体裁衣”的。

比如，你是小微企业，怎么办？

数据少，管理弱，那就用“简易版”。

基准值怎么办？简单点，就用去年的薪酬总额。

业绩系数，就抓一个核心指标，比如“利润”。

公式简化为：薪酬总额 ＝ 上年薪酬总额 × 利润完成率。

简单，直接，有效。

那，如果你是多业务单元呢？

不同业务，发展阶段不一样。

成熟业务：就像“现金牛”，重点看利润指标。

成长业务：就像“明星”，重点看收入增长。

孵化业务：就像“种子”，重点看里程碑达成。

那，如果是周期性行业呢？

比如房地产、外贸，业绩波动特别大。

那就建立一个“薪酬平滑基金”。

好年份，多提一点钱放进“蓄水池”；差年份，从“蓄水池”里拿钱出来补足。

这样既能激励，又能保证团队的稳定。

最好的机制，不是最复杂的，而是最合适的。

道理懂了，怎么落地？

一套机制从方案到落地，比想象中要难。

首先，你得先“算账”。

把过去3年的薪酬数据、经营数据全都扒出来。

分析一下，你现在的薪酬和业绩，到底有多大关联度？问题出在哪？

然后，是“设计方案”。

开始搭模型，选指标，定权重。

拿过去的数据反复测算，看看这个公式是不是合理，会不会“算爆”。

接着，是“沟通”。

这是最难的一步。

你必须向管理层讲清楚变革的必要性。

你必须和业务部门反复沟通，让他们理解并接受这个新规则。

这绝对是个体力活，更是个良心活。

再然后，是“试点”。

千万别一上来就全公司铺开，风险太大。

选1－2个业务部门，或者一个分公司，先跑起来。

收集问题，优化方案。

最后，是“复盘迭代”。

机制不是一成不变的。

每个季度都要分析实施效果，每年都要系统性复盘。

根据业务的变化，持续优化。

有几个坑，我们踩过，你最好绕着走

在推动变革时，有几个常见的“陷阱”，你一定要避开。

第一个坑，是把指标搞得太复杂。

选了七八个指标，权重分散，最后大家谁也记不住。

记住，核心指标，不要超过3个。

第二个坑，是联动搞得太刚性。

业绩涨20％，薪酬包涨20％；业绩跌20％，薪酬包也砍20％。

波动太大，员工没有安全感。

你必须设置上下限，比如浮动区间在0.8－1.5之间。

第三个坑：忽略特殊情况。

没有“调节项”的机制是脆弱的。

市场突变时，公式算出来的结果可能荒谬无比，这时必须有人工干预的“安全阀”。

第四个坑：沟通不到位。

员工不理解，以为老板又要“想办法扣钱”。

你必须用大白话，把“共同做大蛋糕”的逻辑讲透，让他们看到实实在在的好处。

经营核算制，不是一个冰冷的公式。

它是一种经营哲学。

它回答了一个根本问题：我们靠什么赚钱？赚到的钱，又该如何公平地分给一起创造价值的人？

想明白了，算清楚了，企业才能走得更远。